“Een prachtige tijd”, noemt Erik Akerboom zijn jaren als korpschef, waarin de politie meer een eigen geluid heeft ontwikkeld. Met Wouter Landman en Jaco van Hoorn blikt hij terug op deze roerige periode van vier jaar. “Veel gedoe is te voorkomen door zelf aan de bal te zijn.”
Het is 28 april, één dag voor de standaardoverdracht. We worden ontvangen in de kamer van de korpschef, die geleidelijk aan in gebruik wordt genomen door zijn opvolger, Henk van Essen. Het gesprek begint vanzelf te lopen over een onderwerp dat Erik Akerboom aan het hart gaat: de inbreng van een professionele opvatting in de bestuurlijke omgeving. “We kunnen er veel impact mee hebben, maar we doen het te weinig.”
Waarom is die professionele opvatting zo belangrijk?
“Mijn insteek is altijd geweest: je moet invloed uitoefenen om te voorkomen dat je met beslissingen wordt geconfronteerd die niet uitvoerbaar zijn. Dat is een dure plicht. Je moet onderwerpen agenderen die bijdragen aan een betere politie en meer veiligheid. Het is een permanente effort die op alle niveaus moet plaatsvinden. De wijkagent over de hangplek in de wijk, de teamchef over sluitingstijden van de horeca, de korpschef over landelijk beleid.
Nu met corona betekent dit bijvoorbeeld dat we betrokken zijn bij de handhavingsafspraken. Maar dat is ook nodig bij het beleid en de handhaving rondom vuurwerk. We moeten ons meer vanuit de professie laten horen. Dat doen politiemensen niet van nature. Daardoor kwamen er in het verleden veel dingen over ons heen en zaten we achteraf met krokodillentranen.”
Hoe heeft de politie zich daarin ontwikkeld in de afgelopen jaren?
“Ik vind wel dat we meer een eigen geluid hebben ontwikkeld. Dat hoeft niet te stroken met kabinetsbeleid. Je moet weten waar je het over hebt. En transparant zijn naar je eigen minister. Nooit verrassen. Ik voelde daarin genoeg ruimte. De minister heeft me altijd gesteund, ook als we niet eens waren. We hebben heftige discussies gehad. Dat hoort erbij.”
Hoe kies je welke discussies je aangaat?
“Op mijn eerste dag, 23 maart 2016, heb ik bewust het begrotingstekort van de politie geagendeerd. De politie kon haar taken niet mee uitvoeren. Had ik niets gezegd, dan was ik gehouden ervoor te staan en het uit te voeren. Ik ben blij dat ik dat toen heb gedaan. Ik denk dat het ons later geholpen heeft.”
Er zijn mensen die zeggen: de politie is na de Machiavelliprijs in 1993 terug in het hok “geschopt” en er nooit meer uitgekomen. Hoe kijk jij daarnaar?
“Ik denk dat politieleiders daar bestuurders in de schaduw hebben gezet. Dat moet je nooit doen. Mijn les is: weet waar je over praat, verzeker je van steun en kies je momenten. Het zijn lange en taaie processen, maar dan bereikt je wel wat. We zijn met de vorming van de nationale politie een grote speler geworden. We doen ertoe in het Haagse. Dat moeten we ook benutten. Ik heb op de Politieacademie in mijn scriptie de stelling bestreden dat wij het zwaard in handen van de overheid zijn. Het is niet zo dat het zwaard geen mening heeft en slechts uitvoert. Dat werkt niet, zo kun je in deze tijd geen politie meer zijn.”
Wat bedoel je met deze tijd?
“Toen ik zelf in 1993 in een blauw team begon, zaten we binnen en kwamen we er alleen uit voor een melding. Maar veiligheid kun je niet meer maken vanuit een politiebureau. Het gebruik van media is onlosmakelijk verbonden met het politievak. Kijk naar wijkagenten op social media. Bovendien werken veel andere partijen mee aan veiligheid. Wil je effectief zijn, dan moet je op allerlei knoppen drukken. Op vakantie kijk ik altijd waar de politie is. In Duitsland of Noorwegen zie je helemaal geen surveillerende politieagenten die contact maken met burgers. Bij ons is dat onderdeel van het politie- DNA. Ik denk dat we dat grote goed moeten bewaken, los van alle technologische ontwikkelingen.”
Hoe kun je tegelijkertijd de beweging maken naar cybercriminaliteit en zorgen voor nabijheid in de wijk?
“Daar is een andere mix van capaciteiten voor nodig, op twee manieren. Eén is dat iederpolitiemens in ons korps zich moet afvragen wat wijk, web en wereld betekent voor zijn of haar werk. De collega moet dus zijn aandacht kunnen verleggen. Het tweede is dat we meer specialismen nodig hebben. Op dat gebied hebben we met de vakbonden mooie ontwikkelingen in gang gezet, namelijk dat we ook specifieke deskundigheden direct operationeel kunnen maken. Daardoor zijn we in staat middelen te verschuiven. Wat nodig is, anders missen we de boot. Nog maar 7 procent van de cyberslachtoffers doet aangifte.”
Als cyber zo belangrijk wordt, moet het dominante van politiewerk als straatwerk dan niet veranderen?
“De straat heeft voor mij een brede betekenis. Het gaat om het in standhouden van de samenleving en de democratische rechtsorde. Daarin hebben wij een hele belangrijke rol. Omdat de rechtstaat zo vanzelfsprekend lijkt, is die ook verwaarloosd geraakt in de afgelopen jaren. Met de liquidaties rond Taghi werd de rechtsstaat op een heel indringende en confronterende manier uitgedaagd.
De rechtsstaat begint in de wijk. Die begint op scholen, waar kinderen moeten leren wat het is om in een rechtsstaat te leven en daar actief deel vanuit te maken en om rechten en plichten te vervullen. Taghi’s ontstaan niet zomaar ineens, ze ontstaan omdat er blijkbaar een vacuüm is ontstaan in de wijk waar deze jongens inspringen. Daarom is die straat zo belangrijk. De politie is daar zichtbaar. Maar jongeren hangen ook online. Daar moet de politie ook zichtbaar zijn.”
Is de politiek gevoelig genoeg voor de beweging die de politie moet maken?
“Ja, maar er is dus een verschil tussen wat je ziet en hoort in het publieke debat of in de verkiezingsprogramma’s en de uiteindelijke beslissingen die worden genomen. Daarin zie je wel dat men het zich realiseert. Een van de mooie dingen van het nieuwe kabinet vond ik dat we de ruimte kregen om die investeringen zelf te prioriteren. Met bestuur en iedereen erbij, maar wel op basis van een voorstel van de politie. Digitalisering en technologie zijn de grote drivers van verandering bij de hele politie. Naast de internationalisering, inclusief migratie. Dat zijn de X-as en Y-as van de verandering. De crimechange zit in de technologie en de internationalisering en daarom zijn dat de buitenboordmotoren van de vernieuwing.”
Verklaar jij dan de polarisatie ook langs deze assen?
“Ik vind het een gevolg van deze drijfveren. De technologie veroorzaakt een enorme nieuws- en interactieversnelling waarin allerlei opvattingen gedeeld worden. Iedereen heeft een mening en kan die ook uiten. Je kunt nu iedereen bekrachtigen of aanvallen. Dat is de technologiekant. En die polarisatie gaat langs etnische lijnen, maar die gaat ook over de haves and have nots en verschillen in opleiding. Er zijn allerlei breuklijnen in de samenleving die interacteren met deze twee grote bewegingen.”
Zie je in die polarisatie een rol voor de politie?
“Jazeker. Het is ook boeiend hoe zich dat de afgelopen tijd heeft gemanifesteerd. We hebben een aanslag in Utrecht gehad. Een flash incident van jewelste voor polarisatie. Ik denk dat de politie het heel goed gedaan heeft, niet alleen de eerste reactie, maar ook daarna door direct de wijken in te gaan. In gesprek met moskeebestuurders, maar ook door zich laten horen in het publieke debat. Of neem de grote demonstraties hier op het Malieveld. Daar zie je geen politie die erop ramt, maar een politie die in contact is. Met boeren, leraren, zorgmedewerkers, noem maar op. Je ziet het bij corona ook. Wij leggen het verband tussen staat en straat. En tussen mensen onderling. Horizontaal.
Ik denk dat de politie of eigenlijk de politiemens, als zichtbare overheid, geloofwaardig is. Je kunt erop rekenen als je echt in de problemen komt. Daarom heeft de politie groot gezag om polarisatie te doorbreken. Om mensen met elkaar in contact te brengen en om recht te doen, maar ook om af en toe iets door de vingers te zien.
Gisteren werd Frank Paauw gevraagd waarom er maar 30 bekeuringen zijn uitgeschreven rond de noodverordening. Dat kan toch geen goed politiewerk zijn? Hij gaf aan dat we na de coronacrisis niet willen eindigen als de vijand van de jeugd. We waarschuwen eerst, proberen dingen op te lossen en als het niet gaat, dan pas pakken we aan. Dit is in andere landen niet vanzelfsprekend.”
Toen je begon dacht je volgens mij: wat mooi dat ik deze baan mag vervullen?
“Ik wist heel goed waaraan ik begon. Ik had contact gehouden met een aantal collega’s die mij vertelden hoe de politie ervoor stond. Ik trof een korpsmanagement dat binnen de organisatie een beetje verweesd was geraakt. Er moest een nieuwe korpsleiding worden geformeerd. Er was een acuut en groot financieel probleem, van 250 miljoen. Als er niets gebeurde moesten we 2500 functies schrappen. De reorganisatie lag stil en moest worden afgerond. Het vertrouwen was min of meer weg. Ook met medezeggenschap en bonden.
Daarnaast lagen er strategische vraagstukken. Welke rol hebben we in het geweldsmonopolie? Wat vragen we van de 17.000 nieuwe collega’s die we in de komende jaren gaan werven? Welke mix willen we krijgen binnen de politie? Hoe zorgen we dat we de IT-wereld, met zijn kwetsbaarheden en kansen, gaan veranderen? Wat doen we met de verhouding tussen personeel en materieel? Deze opsomming had ik al voor mezelf opgeschreven en was ook mijn leidraad voor het begin. Om over thema’s als integriteit en diversiteit nog maar te zwijgen, want die openbaarden zich in mijn eerste week al.”
En als je nu terugkijkt, hoe heb je het beleefd?
“Ik vond het een mooie en eervolle baan, omdat ik zag dat er om een stijlbreuk werd gevraagd. Iedereen wilde weer meedoen. Er was daarvoor een proces van centralisering ingezet die nodig was om als een korps te kunnen functioneren en het beste eruit te halen. Maar dat proces was ook bruut gegaan.
Men wilde een andere stijl en ik dacht dat ik dat zou kunnen. Ik zag die taak voor me en had er ook echt zin in. Daarin ben ik niet teleurgesteld. Het is een prachtige tijd geweest. Maar ik ben vanaf het begin gezegd: ‘Er is een fitte korpschef nodig die dat maximaal vijf jaar doet en dan weer plaatsmaakt voor een nieuwe’. En toen ik met Heleen (zijn echtgenote, -red.) rondom Kerst een beetje zat te filosoferen vanuit het besef dat ik mijn vijfde jaar inging, toen kwam de AIVD voorbij.”
Wat waren moeilijke momenten?
“De CAO is er een van. Ik was ervan overtuigd en nog steeds dat wanneer je een eigenstandige positie hebt, je niet moet accepteren dat de bonden en de minister afspraken maken over de belangrijkste bron die er is: het personeel. Ik vond het niet uit te leggen dat ik zelf niet aan tafel zat. Ik heb heel bewust de keuze gemaakt om de onderhandelingen te willen doen en die stap te zetten. Ik ben er niet goed in geslaagd om op tijd, aan de voorkant, duidelijk te maken wat ik aan het doen was. En dat ook geaccepteerd te krijgen.
Maar als ik kijk hoe het zich heeft ontwikkeld, we zijn meer vanzelfsprekende speler geworden in het traject rondom arbeidsvoorwaarden. De minister is meer op afstand komen te staan, die geeft nu het kader. We hebben nu een CAO die we zelf hebben afgesloten met een handtekening en waarbij we ook op de uitvoerbaarheid aanspreekbaar zijn. Dat was in het verleden niet.
De verhoudingen zijn nu ook dat de vakbonden ons zien als partner. Bij een volgende CAO zal moeten blijken of de collega’s dat ook zo zien. Want zij vonden het heel vreemd en dachten: ‘Wat doet die Akerboom nu? Die stapt uit de familie en gaat aan de andere kant van de onderhandelingstafel zitten.’ Ik merkte hoe slecht het begrepen en geaccepteerd werd. Het was echt een breuk met het verleden.
En toch denk ik dat het noodzakelijk was om die volwassen organisatie te worden met een eigen gezicht, eigen geluid, maar ook met een eigen CAO en met een korpschef die ook in het CAO-overleg voor zijn mensen staat. Het heeft me wel pijn gedaan hoe daarop werd gereageerd. Ik heb hele venijnige reacties gehad. Dat vond ik zelf een van de kritische momenten in mijn periode bij de politie. Ik ben zelf ook politieman en onderdeel van de organisatie.”
Waar zit die pijn in?
“Het werd geframed en soms ook echt gevoeld als een soort verraad. ’Je komt niet voor ons op.’ Terwijl dat juist mijn drijfveer was om dit te willen doen. Ik vond dat heel pijnlijk, maar als ik erop terugkijk had ik beter en eerder moeten communiceren. Eerder die zaaltjes in moeten gaan. ’Dit ben ik van plan, wat verwachten jullie van mij?’ Maar ik geloof wel dat het ons verder heeft gebracht. Als leiding en als korps. En het ons ook een goede CAO heeft opgeleverd.”
De invloed van de bonden is groot bij de politie? Hoe zie jij dat?
“Ik vind dat we op twee punten de hand in eigen boezem moeten steken. De situatie was scheefgegroeid en in dat gat zijn bonden gedoken. De eerste situatie is dat we als werkgever niet moeten willen dat de bonden en de minister samen bepalen hoe de arbeidsvoorwaarden eruitzien, dat moeten we zelf doen. Dat kun je naar de bonden kijken, maar dat moet je zelf ook doen.
Het tweede is: in het publieke debat wil ik politiemensen voor de camera hebben en niet per definitie een van de bondsvoorzitters die bijvoorbeeld vertelt hoe de maatregelen er in het kader van Covid-19 eruitzien of wat het commentaar is op de georganiseerde criminaliteit. Daar heb je boegbeelden voor nodig. We zijn inmiddels behoorlijk ontwikkeld in het presenteren van boegbeelden en ik vind dat we daarmee door moeten gaan.
We hebben een eigen verantwoordelijkheid om met professionele standpunten te komen. Los van de bonden. Dat is nu wel verbeterd, maar ik denk wel dat het hele stelsel rondom CAO nog anders en beter kan. We moeten niet iedere twee jaar in een conflict terechtkomen. Ik denk ook dat we daarin zullen groeien.”
Een korpschef is boegbeeld van de politie, maar ook wel kop van jut. Leidt dat niet te veel af van de grote opgaven in ontwikkeling waarvoor de politie staat?
“Toen ik kwam, waren we echt speelbal van de publieke opinie. Allerlei rapporten werden over ons heen gestort. De crises van gisteren die we vandaag moesten bestrijden ging vooraf aan die van morgen. Ik heb ingezet om meer aan de voorkant te komen. Ik geloof dat heel veel van dat gedoe te voorkomen is door zelf aan de bal te zijn. Je kunt minstens de helft van deze ellende zien aankomen. Daarom heb ik hier een speciaal overleg voor ingevoerd: een keer per twee weken stonden we een uur stil bij de vragen wat op ons af komt, wat de kansen en bedreigingen zijn. Ik heb graag dat mensen me informeren en waarschuwen – ook al blijkt het achteraf mee te vallen – zodat ik een beslissing kan nemen. Anders loop ik met gesloten ogen en kan ik slechts in de nafase aan damage control doen.”
Heb je incidenten meegemaakt waarop we beter hadden kunnen anticiperen?
“Ja, de Bataclan-aanslag, eind 2015 en daarna. We hadden ons verhaal niet op orde. De vraag werd gesteld of een van de daders in Nederland was geweest en we hadden geen goed antwoord. Je moet je informatie op orde hebben. Je moet het antwoord weten of het snel kunnen uitzoeken. Dat geldt ook voor onze rol in crises.
Ook werd aan ons gevraagd hoe we dit in de toekomst kunnen voorkomen. Wij zeiden: “Dat kunnen we doen met het I&R proces”. Dat konden we niet, maar die verwachting hadden we wel gewekt. Dat was een belangrijke les voor mij. Als we zeggen dat we het aankunnen, dan moet dat ook zo zijn. We hebben nu mensen die dat kunnen inschatten.
Toen ik begon werd mij gezegd dat ik alleen voor de beheersmatige problemen was, maar al snel bleek dat de operationele vragen ook bij mij terecht kwamen. Bij een demonstratie vroegen ze mij bijvoorbeeld of ik kon zorgen dat mensen niet naar Den Haag kwamen. En zo kan ik tientallen voorbeelden noemen van allerlei operationele kwesties die zich aandienden.”
Vind je dat je als KC operationele verantwoordelijkheid moet hebben?
“We verdelen vooral de schaarste, maar ik merk dat er behoefte is aan meer. Een NSGBO is er niet voor niets. Die heeft een coördinerende rol. Het gezag ligt elders. Die coördinerende rol is dienstbaar, maar ook wel wat sturend. Als dat op de goede manier gebeurt, is dat ook onderdeel van de nationale politie. Dat roept geen spanning op, daar is behoefte aan. Je ziet op dit moment dat de SGBO’s ook vragen ook om één lijn. De vraag is vooral ondersteunend, maar je moet als één organisatie kunnen reageren en dat kan als nationale politie veel beter. De spanning is er bestuurlijk wat van af. Het is allemaal volwassener geworden Er zijn geen burgemeesters die hebben gebeld met ’Je moet eens ophouden met die sturing’.”
Wat wil je zelf nog kwijt?
“Dit vak van korpschef zijn, is een soort steeplechase met allerlei hordes en waterbakken, maar ook wel een avontuurlijke tocht waarbij een mooie finish hoort. Veel onderwerpen gaan gepaard met conflict, weerstand en pijn in de organisatie. Diversiteit breng je bijvoorbeeld nooit tot stand in een mooie, gladde lijn. Je ziet angst in de organisatie, je ziet tweedeling. De ene helft vond ik dat veel te hard ging, met de discussie over Zwarte Piet, het binnenhalen van 25 procent collega’s met een migratieachtergrond, het veranderen van de het strategisch netwerk, meer vrouwen in het korps. Het is niet zonder slag of stoot gegaan. Toch kunnen we trots zijn op de dingen die we hebben gedaan.
Ik heb altijd drie onderwerpen tot mijn eigen domein gerekend: integriteit, discriminatie en geweld. Dat is niet alleen voor mij chefsache, maar voor andere leidinggevenden. Ze zitten onvervreemdbaar vast aan de positie van het leiderschap, want ze raken de waarden van onze organisatie. Het gaat om een eerlijke, integere politie die mensen gelijkwaardig behandelt en geweld uitstelt totdat het niet anders meer kan. Dat zijn de grondbeginselen van ons vak en die zijn in deze tijd hartstikke belangrijk. Deze thema’s lopen als een rode draad door mijn periode van vier jaar heen. Op die manier heb ik mijn eigen gezicht laten zien. Dat zal Henk van Essen weer op een andere manier doen.”
Wat gun je jouw opvolger, Henk van Essen?
“Ik gun hem een divers korps en een diverse leiding. Ik gun hem een iets betere balans dan ik had tussen incidenten, het werkgeverschap en de grote lijnen vasthouden. Ik gun hem vooral veel pret. In het politievak kun je ongelooflijk veel plezier hebben. Het klinkt als een enorme open deur: je moet de lol er een beetje in houden. Ontspanning. Het is allemaal groot, serieus en heftig. Ik ken Henk inmiddels echt goed. Ik heb veel vertrouwen in hem. Henk gaat het beste van zichzelf geven om de politie verder te brengen naar die toekomst. En met name op het interne domein. Extern zijn we een van koplopers op het gebied van vertrouwen, we zijn een van de populairste werkgevers, we staan er goed op. Binnen hebben we een grote uitdaging in het vertrouwen in de organisatie en leiding. Daar zit een grote opgave. Dat heeft tijd nodig, na een reorganisatie. Daar kan Henk veel in betekenen.”
Topambtenaar en politieman Erik Akerboom studeerde in 1986 af aan de Politieacademie in Apeldoorn. Tot 1998 vervulde hij diverse functies in politiekorps Utrecht en rondde een studie politicologie af aan de VU. Vervolgens werd hij directeur Democratische Rechtsorde bij de AIVD. Vanaf 2003 was hij politiekorpschef in de regio Brabant-Noord, daarna volgden functies als secretaris-generaal van het ministerie van Defensie en Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid. Sinds 2016 was hij korpschef van de Nationale Politie. Per 1 mei startte hij als directeur-generaal van de AIVD.
Geef een reactie