Maak elkaar groter

0

Dit is een pleidooi voor talentgedreven werken in teams. Mijn pleidooi is de vrucht van veertig jaar rondreizen in de wereld van werkorganisaties. Eerst als interimmanager, en later als consultant van managementteams. De laatste twintig jaar heb ik een opleiding voor professionals opgezet onder de titel: ‘Je bent zelf het instrument’. Want het was mij opgevallen dat in alle maatschappelijke sectoren de bekwaamheid van mensen het verschil maakt. Vanuit dit inzicht heb ik een visie opgebouwd die bestaat uit twee kernpunten: maak mensen bewust van hun talent en investeer in de samenwerking binnen teams. In dit korte bestek wil ik als buitenstaander dit licht laten schijnen op de politieorganisatie.

De organisatie is een wie
Natuurlijk moeten organisaties zich structureren. Natuurlijk moeten de werkprocessen gestroomlijnd worden. Toch is het in elke concrete situatie de mens, de professional, die maakt of breekt wat er werkelijk gebeurt. Zeker ook bij een groot lichaam als het politiekorps. Daar dreigt voortdurend een soort anonieme identiteit te ontstaan. In de zin van: de politie doet het niet goed, of de politie is op de goede weg en ga zo maar door. Alsof het een lichaam is dat bestaat en dat in allerlei vormen gekneed kan worden. Deels kan dat wel en deels is dat schijn. Ik zie het korps als het saldo van 60.000 individuele bekwaamheden. En ik pleit ervoor dat iedere politieman of politievrouw van hoog tot laag tegen zichzelf durft te zeggen: ik ben het.

Je bent een talent
Het uitgangspunt van mijn visie op talent is eenvoudig: wij mensen zijn van nature ergens goed in. Dan bedoel ik niet een aangeleerde set competenties, maar een natuurlijk vermogen. In dat vermogen komen al je kwaliteiten en je hele intelligentie samen. In dat vermogen ben je creatief. Ben je als vanzelf bezig een situatie die zich voordoet op te lossen. En in dat vermogen ben je uniek. Dat is het bijzondere van talent. In een concrete situatie (denk aan een calamiteit op straat of aan een hete aardappel op de vergaderagenda) krijg jij net een andere ingeving dan je collega. Als je daarin leert samenspelen, krijg je de rijkdom van 1 + 1 = 3. Dit prachtige talent-vermogen wordt alleen werkzaam als je je eigen talent kent. Liefst uitgedrukt in een enkel woord. Voorbeelden uit de praktijk zijn: speler, motivator, verzorger, spin in het web.
Weet hebben van je talent geeft zoveel innerlijk vertrouwen, geeft zoveel leeruitdaging. Dat gun ik iedereen. Ook iedereen die bij het politiekorps werkt. Want als je eenmaal je talent kent, dan kan je op een positieve manier met je functie leren spelen. Je kunt leren je talent in je functie te stoppen. Dan respecteer je de kaders die een functie nu eenmaal heeft. En je gaat al doende ontdekken wat er voor jou uitspringt. Taken en opdrachten waar jij van nature bijzonder goed in bent. En waar je collega’s van nature bijzonder goed in zijn. Uiteindelijk hoop ik dat je over jezelf denkt: ik ben mijn talent en ik doe mijn functie.

Je bent ook een draak
Wanneer ik een team talentgedreven wil maken, begin ik natuurlijk met het benoemen van ieders talent. Dat is een feestje. Je gaat als teamleden met andere ogen naar elkaar kijken.
Ons talent is een voorwaartse, creatieve energie. Ieder mens heeft echter ook energie die hem/haar juist klein maakt. Ik noem dat de draak in de mens. Denk aan eigenschappen als: terugtrekken, onverschilligheid, uitstelgedrag. Na het benoemen van talent, vermeldt ieder teamlid ook zijn of haar meest dominante draak. Die benoemen is meestal geen enkel punt. Iedereen weet dat heel goed van zichzelf. Ervoor uitkomen is wel een dingetje. Eenmaal over deze drempel geeft de openheid over draken juist ruimte. Zeker in een team. Iedereen kent elkaars belangrijkste draak meestal wel. Nu wordt die doorgaans verzwegen kant van iemand ineens openbaar. En blijkt dat iedereen naast een briljant talent ook een kreukelaar is. Dat laatste is een prima ingang om in het onderlinge teamwerk enige relativering en zelfs humor te ontwikkelen over elkaars draken. Ook dat versterkt de samenwerking.

In de teams gebeurt het
Ik heb beroepshalve veel vertoeft in het hogere management. In de wereld van beleidsplannen, budgetten, prestatietargets. Allemaal belangrijk. Want een groot lichaam als de politie moet zich wel kunnen verantwoorden naar bijvoorbeeld de minister, of moet wel prioriteiten kunnen stellen in de gewenste taakstellingen. Echter de kwaliteit van het politiewerk wordt maar zeer gedeeltelijk bepaald door budgetten, beleidsdoelen, functiecompetenties en alle andere systeemonderdelen. Het werk gebeurt in de teams.
Bij de politie is gekozen voor relatief grote basisteams van zestig tot tweehonderd mensen. Met het voordeel dat een programma om talentgedreven te gaan werken meteen tot een brede cultuur kan worden: wij zijn bezig met talent. En het voordeel dat er meestal twee teamchefs zijn die zo een talentprogramma kunnen voortrekken. Het nadeel is, dat er binnen een basisteam in meerdere clusters wordt gewekt die geen expliciete teamleider hebben. Die clusters zijn wel belangrijk in mijn ogen. Ze bedienen een deelgebied en zijn daar verantwoordelijk voor de gebiedsgebonden taken. Daarom zou het goed zijn vanuit de basiseenheid erop te sturen dat ook elk cluster tot een natuurlijk talentenelftal gesmeed wordt.

Maak elkaar groter
Nu komen we bij het hart van mijn pleidooi. Hoe ziet een talentgedreven team eruit? Als work in progress denk ik meteen. Dat vind ik er mooi aan. We hebben het niet over weer een nieuw model of concept. In een talentgedreven team zien we een voortdurende wisselwerking tussen leren en presteren. Als het goed is kent deze dynamiek geen einde. Het gaat om een werkwijze, niet om een of ander sjabloon. Wel kan ik enkele punten noemen die kenmerkend zijn voor een talentgedreven team:

1. Het team ziet zichzelf als een volwaardige eenheid
Zoals gezegd, teams worden nog te veel gezien als uitvoeringsorganen van hogerhand. Even gechargeerd gezegd, als bijna mechanische units die je via veranderprocessen naar believen kan uitbreiden, inkrimpen, samenvoegen, afschaffen. Terwijl je een team ook kan kunt zien als een kostbaar lichaam. Als een verzameling unieke talenten die met elkaar een ongekende slagvaardigheid kunnen ontwikkelen. Als je zo kijkt, wordt het de moeite waard om te investeren in de ontwikkeling van een team. Om het te zien als een prima elftal dat nog veel beter kan worden.

2. Teamleden krijgen meer eigenaarschap
Hier ligt een supersleutel. Talenten van professionals gedijen bij speelruimte, niet bij kort houden. Met de beste bedoelingen worden in werkprocessen steeds gedetailleerder protocollen en werkschema’s gemaakt. Het gevolg is dat mensen daaraan gaan voldoen, dat ze binnen de lijntjes blijven. Terwijl iedere werksituatie nieuw is. Ons talent is tuk op dergelijke uitdagingen. Er zit een grenzeloos creatief oplossend vermogen in ons talent. Als het niet linksom gaat, dan rechtsom. Dat natuurlijke vermogen zou enorm bevorderd worden door aan teamleden, of aan groepjes echt eigenaarschap te geven. Maak iemand 100% verantwoordelijk voor iets en die iemand haalt alles uit zijn eigen kast om te realiseren wat is afgesproken. Vanuit eigenaarschap wordt als vanzelf samenwerking en onderlinge hulp gezocht en geboden.

3. De teamleider gaat meer coachen en minder managen
Van oudsher wordt een teamleider gezien als manager. Als iemand die zorgt voor allerlei randvoorwaarden (ruimte, geld, personeel), als iemand die het team verantwoordt naar hogerhand en als iemand die allerlei brandjes moet blussen. Ik zie veel teamleiders die (bijna) ten onder gaan aan het in de lucht houden van hun onderdeel. Soms ook extra aangejaagd door de zelf opgelegde overtuiging dat zij alles moeten redden. Een dergelijke taakopvatting is deels gerechtvaardigd.
De winkel die het team is, moet wel open blijven en blijven leveren. Echter de job van teamleider wordt een stuk leuker als hij of zij zichzelf gaat zien als de meest bekwame en natuurlijke coach van de teamleden. Als teamleider ken je je pappenheimers het beste, weet je precies wat er in je team omgaat. Gebruik dat natuurlijke weten om je mensen de hele tijd uit te dagen. Geef ze taakopdrachten die appelleren aan hun talent, geef ze feedback, zet ze aan tot samenwerking. Dat daagt ook jou als teamleider uit te groeien in je eigen stijl van leidinggeven, een stijl die voortvloeit uit de aard van je eigen talent.

4. Teams verschaffen zichzelf een vernieuwend doel
Teams staan bloot aan een pakket van prestatiefactoren. Dat zal bij de politie niet anders zijn dan bij een bank of een verpleeghuis. Op zichzelf is er met een prestatiedoel niets mis. Teveel van dit goede zie ik vaak verworden tot een voortdurende druk om deze doelen te halen. Dat heeft een risico. Een team kan ontmoedigd raken, kan onverschillig worden, kan een verwijtcultuur ontwikkelen en ga zomaar door.
Zoals gezegd zie ik een team ook als een groeiend lichaam. Dat wil zeggen, je bent altijd toe aan een volgende groeistap. Daarom pleit ik ervoor dat teams op jaarbasis zichzelf voorzien van een doel. Een vernieuwend resultaat, iets waar het team aan toe is. Het halen van zo een zelfgekozen doel roept het beste op in de teamleden en in de samenwerking.

Al doende leert men
Tot zover mijn welgemeende pleidooi voor het ontwikkelen van talentgedreven teams. Mooi verhaal, maar hoe pak je dat aan? Ik geloof in een aanpak waarin leren en presteren hand in hand gaan. Dat principe staat haaks op de gegroeide praktijk. Er bestaat een traditionele scheiding tussen produceren en leren. Produceren gebeurt in de werkunits, ondersteund door allerlei systemen. Leren gebeurt ergens anders. In het enorme trainingsaanbod waar medewerkers meestal individueel naartoe gaan. En waar vaak allerlei denkwijzen, tips en tricks worden overgedragen.
Op zich niets mis mee. Wel is dit behoorlijk eenzijdig en soms ook te theoretisch of te vrijblijvend. Er kan minstens zoveel geleerd worden in de werkelijkheid van de productie zelf, on the job. Professionals leren enorm van situaties die zich daadwerkelijk voordoen, van feedback door collega’s, van coaching door hun teamleider. De wisselwerking tussen doen en leren is goud waard. En het team is dus de meest natuurlijke en misschien wel de beste leerschool.

Tot slot
Na mijn officiële pensioen ben ik blijven werken. Talent kent immers het woord pensioen niet. In de afgelopen drie jaar heb ik meegewerkt aan het oprichten van het Talentbedrijf. Wij hebben ons gericht op het ontwikkelen en toepassen van een talentprogramma. Voor bestaande teams. Variërend van een enkele inspiratiedag tot een driejarig programma dat in eigen beheer en met ondersteuning van een app uitgevoerd kan worden. Daar ben ik blij mee en trots op. Want ik zit nog steeds op mijn fundamentele spoor van veertig jaar geleden. De organisatie is een mens. Die mens heeft een uniek natuurlijk talent. En een team is de best denkbare samensmelting van talenten.

Reageer