Hoe helpt Design Thinking bij de aanpak van complexe problematiek? Hoe maak je voortgang inzichtelijk? Michiel Baltussen en Willemien Los beschrijven hoe de methode helpt bij de permanente verbetering van de behoeftestelling voor vakspecialistisch politieonderwijs.
Tal van uitdagingen in de publieke sector kenmerken zich door een gebrek aan beschikbare kennis over het probleem en verdeeldheid over de waarde(n) die worden nagestreefd in de oplossing (Schaminée, 2018). Deze uitdagingen worden ook wicked problems genoemd. Wanneer je dieper inzoomt op de kenmerken kan je stellen dat deze uitdagingen doorgaans slecht te kaderen zijn en daardoor geen duidelijk begin of einde hebben, betrekking hebben op een groot en divers aantal elementen, relaties en stakeholders en ten slotte ook veranderen met de tijd (Dorst, 2015, p. 11). Als grootste organisatie van de Nederlandse publieke sector is de aanwezigheid van wicked problems voor de politie niets nieuws.
Frame Innovation
Het probleemoplossend vermogen van de politie bestaat echter vooral uit een zogenaamd cognitief repertoire. Hierbij wordt een probleem opgeknipt en stuk voor stuk planmatig aangepakt. Maar bij een wicked problem werkt deze aanpak niet, alle onderdelen zijn immers met elkaar verbonden en niet los van elkaar aan te pakken. Er moet dus op een andere manier naar het probleem gekeken worden. Deze andere manier van kijken en nadenken over complexe problematiek is te vinden in Design Thinking. Hierin wordt bij het oplossen van een probleem voornamelijk een beroep gedaan op het creatieve repertoire. De belofte hiervan is dat het helpt bij het doorgronden van het probleem. Daar tegenover staat dat je moet accepteren dat je van te voren niet kan weten wat de oplossing gaat worden. Ook bij de politie groeit het besef van de effectiviteit van het creatieve repertoire. Via het team ‘politie van overmorgen’ is Design Thinking en een bijbehorende werkwijze via NextGen 3.0 bij onze projectgroep terechtgekomen. De werkwijze die wij hebben toegepast heet Frame Innovation. Deze methode heeft ons geholpen de belangen en behoeften van betrokkenen in kaart te brengen en experimenten in te richten die in de praktijk toegepast konden worden. Welke stappen wij daarvoor hebben doorlopen staat hieronder beschreven. De stroeve afstemming tussen vraag en aanbod vakspecialistisch politieonderwijs werd daarmee het eerste organisatorische vraagstuk dat op deze manier werd aangevlogen.
Prominente thema’s
In de toepassing van de werkwijze hebben wij een viertal stappen doorlopen. Het iteratief doorlopen van deze stappen en de doorlopende reflectie op wat nodig is (en niet blind varen op wat vooraf is afgesproken), dragen bij aan het bouwen van de juiste context voor verandering. Daarvoor is het nodig dat er binnen de organisatie bij de juiste mensen en op verschillende niveaus de onderlinge samenhang is om gezamenlijk vooruit te gaan. De eerste stap is tijd nemen om het probleem goed te doorgronden: welke aspecten zorgen ervoor dat dit probleem zo moeilijk is om op te lossen en welke eerdere pogingen zijn er al gedaan? Het onderzoek dat wij deden bracht onder meer een paradox naar boven: het systeem dat de collega’s zou moeten helpen vraag en het aanbod bij elkaar te brengen, werkt hen juist tegen. Dit gold in het bijzonder voor opleidingen die vanwege snelle ontwikkelingen van het vak slecht voorspelbaar waren.
De tweede stap is het zogenaamde empathisch onderzoek. Wij gingen in gesprek met de collega’s die dagelijks te maken hadden met het systeem en gingen op zoek naar wat hen motiveert, wat hen tegenhoudt en welke pijn en frustraties zij ervaarden terwijl zij bezig waren met hun werk. Na verschillende gesprekken en bijeenkomsten werden er een aantal terugkerende thema’s zichtbaar. De meest prominente thema’s waren verwarring, niet gehoord worden, gebrek aan zingeving en gevangen voelen. Met beter zicht op de problematiek gingen we ‘naar buiten’ kijken: bij welke organisaties zien wij vergelijkbare thema’s en wat kunnen wij leren van hun ervaring, aanpak en oplossingen? In ons geval kwamen wij onder andere terecht bij een grote supermarktketen, een online warenhuis en bij de NS. Meekijken en luis- Het systeem dat de collega’s zou moeten helpen vraag en het aanbod bij elkaar te brengen, werkt hen juist tegen Achtergrond teren naar hoe deze organisaties vergelijkbare aspecten van onze problematiek hebben weten om te buigen gaf veel inspiratie en ideeën voor onze eigen aanpak en hielp ons een aantal werkende mechanismen vast te stellen. Deze waren: ruimte voor ondernemen en samenwerken, voorspellen, ontwrichten en oog voor de menselijke maat.
Boven tafel
Vervolgens hebben we met die werkende mechanismen een viertal verbetersporen ingericht. We creëerden hiermee de basis om in de praktijk verschillende experimenten uit te voeren. Momenteel zitten wij midden in dat proces. Wij zijn ons daarbij steeds bewust dat we wellicht niet direct ‘de oplossing’ hoeven te vinden, maar op zoek zijn naar ideeën en mogelijkheden die ons helpen vooruit te gaan. Met voortschrijdend inzicht stellen wij daarnaast doorlopend met elkaar vast of wij behoefte hebben aan meer begrip van het probleem en van de negatieve effecten die het heeft op de mensen die ermee te maken hebben. Of dat er door nieuwe inzichten wellicht mogelijkheden zijn ontstaan voor het opzetten van nieuwe experimenten. Dit heeft er afgelopen jaar toe geleid dat de wringende thema’s steeds meer boven tafel kwamen en werden geadresseerd. De verbinding tussen onderwijsvraag en -aanbod in het vakspecialistische politieonderwijs werd daardoor op verschillende plekken versterkt. De kracht van deze samenwerking zit in de vaste gezichten, elkaar kennen en weten te vinden en een gezamenlijke verantwoordelijkheid: samen vooruitkijken, expertises bundelen en knelpunten oplossen.
Deze creatieve manier van probleembenadering vraagt ten slotte ook om een andere manier van verantwoorden. De voortgang die met deze aanpak wordt geboekt zijn immers niet zomaar te reduceren tot meetbare resultaten. Door rijker te verantwoorden dan doorgaans gebruikelijk is proberen wij recht te doen aan de weerbarstigheid en complexiteit van de praktijk. De wijze waarop dat het beste kan is en blijft (ook voor ons) echter een zoektocht waar voorlopig nog geen definitief en sluitend antwoord voor is (Nap & Vos, 2018, p.6).
In een steeds complexer wordende wereld met steeds complexere uitdagingen, ligt een belangrijke leiderschapsopgave in het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de politieorganisatie. De ervaringen met Design Thinking laten zien hoe de toepassing van het creatief repertoire dit vermogen kan doen toenemen. Het vergt enerzijds het geduld om de tijd te nemen het probleem volledig te doorgronden en anderzijds het lef om ergens aan te beginnen waarvan je niet weet hoe het eindigt. Je moet als het ware verliefd worden op je probleem.
Gebruikte literatuur
Dorst, K. (2015). Frame Innovation; Create new thinking by design. Cambridge, Massachusetts: The MIT Press. Schaminée, A. (2018). Designing with and within public organizations. Amsterdam, Nederland: BIS Publishers. Nap, J. & Vos, J. (2018). Rijker verantwoorden: wat is de bedoeling? Tijdschrift voor de Politie 80(4): p. 6-11.
Geef een reactie