Gezond aan het werk

0

Wat helpt de politiemens om minder spanning en meer toewijding in het dagelijke werk te ervaren? Wat zijn daartoe de handvatten vanuit literatuurstudie en onderzoek? Met aanbevelingen vanuit de praktijk voor de organisatie, de leidinggevende en de medewerker.

Politiemedewerkers werken in een snel veranderende en complexe maatschappij en hebben daarbij te maken met veel impactvolle en emotioneel belastende incidenten. Tegelijkertijd kent het politiekorps een relatief hoog ziekteverzuim en blijkt uit medewerkersonderzoeken dat er bij diverse onderdelen van de politieorganisatie onder andere sprake is van een hoge werkdruk, emotioneel belastend werk en relatief hoge burnoutscores. Verklaringen en oplossingsrichtingen worden onder andere gezocht in de beheersmatige kant van het werk. Daarbij kan gedacht worden aan het inzicht om keuzes te maken in op te pakken werk en de herverdeling of tijdelijke verhoging van schaarse capaciteit. Ook is er aandacht voor inrichtingsvraagstukken, teambalans van bezetting versus formatie en het behartigen van lopende langdurige ziektetrajecten en de monitoring daarvan. Dit artikel benadrukt het belang om ook aan de voorkant en meer op microniveau in te zoomen op het spannings- en toewijdingsniveau van individuele politiemedewerkers in relatie tot hun dagelijkse psychologische welbevinden. Gekoppeld hieraan wordt ook de rol van het verlenen en krijgen van sociale steun in ogenschouw genomen. Er wordt gerefereerd aan een in het kader van de Master Tactisch Leidinggeven (Politieacademie) naar dit thema uitgevoerd onderzoek (Lambrichs, 2018) en er worden theoretische en praktische aanknopingspunten geboden, hoe effectief het psychologische welbevinden van de medewerkers te bezien en behartigen.

Emotioneel belastend werk
Politiemedewerkers komen geregeld in aanraking met emotioneel belastende situaties. Dat kunnen heftige meldingen zijn waarbij bijvoorbeeld sprake is van geweld en/of slachtoffers. De emotionele belasting kan zich overigens ook voordoen tijdens de dagelijkse interacties met burgers, wanneer politiemedewerkers hun emoties moeten onderdrukken of nabootsen om professioneel over te komen (Van Gelderen, Konijn & Bakker, 2017). Het is bijvoorbeeld niet gepast om terug te schelden als je wordt beledigd en je wordt geacht empathie te tonen, ook wanneer je zelf niet (meer) door de situatie wordt geraakt. Naast belastende situaties behorend bij het werk zelf, heeft onderzoek aangetoond dat politiemedewerkers in het algemeen vooral organisatorische stressoren als belangrijkste bron van persoonlijke stress ervaren (o.a. Biggam et al., 1997). Denk hierbij aan de hoeveelheid werk, de tijdsdruk, gebrekkige communicatie, de complexiteit van administratieve afhandeling en het ondervonden gebrek aan steun door de leiding. Veel van wat op het eerste gezicht als belastend politiewerk zou kunnen worden getypeerd, blijkt dat overigens juist niet te zijn: mensen helpen en problemen oplossen bijvoorbeeld is het hart van politiewerk en politiemensen hebben daar meestal zelf voor gekozen. Voor organisatorische stressoren geldt die keuzevrijheid doorgaans minder. Daar is dan ook minder begrip voor en minder rechtstreekse invloed op, wat extra stress kan opleveren.

Dagelijkse spanning en toewijding
Ervaren spanning en toewijding zijn belangrijke aspecten als het gaat om het psychologische welbevinden van politiemedewerkers. Deze begrippen vormen een onderdeel van de concepten burn-out en bevlogenheid. Bij spanning gaat het met name om de mate van energie, uitputting en cynisme die wordt ondervonden; bij toewijding vooral om een gevoel van enthousiasme, inspiratie, trots, uitdaging en voldoening bij het werk. Beide begrippen zijn van belang om psychologisch gezond te kunnen blijven werken. Een lage score op spanning en een hoge score op bevlogenheid leiden doorgaans ook tot een verhoogde productiviteit (Schaufeli & Bakker, 2007). Een lagere score op burn-out zorgt ervoor dat je binnen je eigenlijke taak meer en beter werk kunt verrichten (in-role performance). Bevlogenheid helpt met name om uit te stijgen boven hetgeen van je wordt verwacht en versterkt het vermogen om zowel voor collega’s als burgers extra dienstverlenend te kunnen zijn (extra-role performance; Bakker, Demerouti, & Verbeke, 2004). In veel onderzoeken, maar ook in de om de aantal jaren afgenomen medewerkersmonitor (MEMO) worden deze begrippen op één moment in de tijd gemeten. Een alternatief is om politiemedewerkers via zogenaamde dagboekstudies gedurende één of meerdere dagen zowel bij aanvang als aan het einde van hun dienstverband te vragen hoe ze zich op het vlak van spanning en toewijding voelen. Deze methodiek is onder meer toegepast in het onderzoek van Lambrichs (2018) naar de relatie tussen spanning, toewijding, sociale steun en welbevinden gedurende een dienst. De methode is ook terug te vinden in enkele andere bij politiemedewerkers uitgevoerde meerdaagse dagboekonderzoeken (zie o.a. Van Gelderen, Bakker, Konijn & Binnewies, 2014; Van Gelderen, Konijn & Bakker, 2017).

Aanvang dienst
Het is van groot belang om bij het bezien van de begrippen spanning en toewijding, het niveau waarmee politiemedewerkers de dienst starten mee te wegen. In het geval van spanning kan een tekort aan energie (en/of een hoge mate van cynisme) twee voorname negatieve consequenties hebben: (1) een tekort aan energie kan er toe leiden dat je het risico loopt gedurende de dienst nog meer energie te verliezen; en (2) tegelijkertijd loop je minder kans om gedurende de dienst energie op te doen. Dit fenomeen is beschreven vanuit de Conservation of Resources Theory (Hobfoll, 1989) en wordt ook wel aangeduid als de ‘loss spiral’. Het is cruciaal in het verkrijgen van inzicht hoe de energiestromen op dagelijks niveau bij individuele medewerkers kunnen lopen en hoe daarmee een verslechtering van het welbevinden kan worden verklaard. In positieve zin kan een hogere mate van toewijding bij aanvang van de dienst leiden tot een hogere mate van toewijding aan het einde. Bijvoorbeeld als gevolg van positieve emoties die ontstaan bij succesvolle interacties en door de bijbehorende positieve feedback van collega’s en burgers. Het ervaren van positieve emoties kan gedurende de dienst de neiging vergroten nog meer soortgelijke hulpbronnen op te zoeken (Broaden-and-Build Theory; Fredrickson, 2001); een zichzelf positief versterkend effect dus. In het algemeen kun je zelfs stellen dat hulpbronnen zoals de hoeveelheid energie die je hebt, maar ook hulpbronnen in cognitieve zin (bv. ondervonden waardering) of hulpbronnen in materiële zin (bv. een passend salaris), elkaar kunnen versterken. Het bezit van meer hulpbronnen werkt beschermend, het kan makkelijker leiden tot nieuwe hulpbronnen (de zogenaamde resource caravans) en het effect ervan is ook minder vergankelijk dan dat van stress (Hobfoll, 2002). Je kunt er dus langer plezier van hebben en problemen worden makkelijker als uitdagingen gezien.

Sociale steun
Naast het belang van voldoende energie en toewijding bij de start van de dienst, kan sociale steun de medewerkers in stressvolle situaties beschermen (Cohen & Wills, 1985). Verondersteld wordt dat een dergelijke hulpbron een bufferend effect heeft tegen de negatieve effecten van taakvereisten op burn-outverschijnselen (Job demands-resources model (JD-R model; Bakker & Demerouti, 2007). Anders gezegd: als je het werk als belastend ervaart en het zit even tegen, dan kan een ondersteunende schouderklop, het medeleven van collega’s of een luisterend oor de pijn verzachten. Deze hulpbron kan ook rechtstreeks een positieve bijdrage leveren aan toewijding. Verder heeft onderzoek aangetoond dat sociale steun de prestaties van medewerkers positief beïnvloedt (Väänänen et al., 2003), dat het essentieel is voor herstel na een opgelopen trauma (Olff, 2012) en dat het zelfs de prognose bij hart- en vaatziekten kan verbeteren (Everson-Rose & Lewis, 2005). De positieve rol van sociale steun als belangrijke hulpbron klinkt aannemelijk en aantrekkelijk. Toch is dit geen eenvoudig pleidooi voor medewerkers en leidinggevenden om dit fenomeen maar instrumenteel toe te gaan passen. De vrijwilligheid en de intentie van de steungever is namelijk relevant. Vanuit de zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2000) wordt het onderscheid gemaakt tussen autonome en gecontroleerde motivatie. Bij gecontroleerde motivatie ontbreekt het gevoel van vrijheid en voelen mensen druk om op een bepaalde manier zich te voelen, te denken of zich te gedragen (Deci & Ryan, 2008). Een welbekend voorbeeld is via een app ‘gedwongen’ als nummer twintig met een herhaalde tekst een steunbetuiging verlenen; of als leidinggevende de stapel van tientallen verjaardagskaarten ondertekenen. Het zal niet de laatste keer zijn dat je abusievelijk ook jezelf een plezierige verjaardag toewenst. Omgekeerd zal een meer autonoom gemotiveerde intentie van de steungever als oprechter worden ervaren en ook tot meer verbinding en betrokkenheid kunnen leiden. Een ander onderbelicht fenomeen is dat steunverlening niet alleen voor de ontvanger, maar –uitgaande van een goede intentie – ook voor de steungever het welbevinden positief kan beïnvloeden. Het geven van steun kan voldoening geven, de eigen bevlogenheid bevorderen en het zelfrespect en de eigenwaarde verhogen (Grünewald, Liao, & Seeman, 2012; Inagaki & Oherek, 2017; Piferi & Lawler, 2006). Vooral dit aspect van sociale steun wordt vaak vergeten en kent het risico van de paradox: hoe verleen je vrijblijvend steun als je er zelf ook een beter gevoel door krijgt. Maar een goed gevoel krijgen bij het helpen van anderen is gelukkig voor politiemedewerkers in ieder geval geen onbekend fenomeen.

Bevindingen en conclusies
Aan het onderzoek van Lambrichs (2018) hebben 194 politiemedewerkers deelgenomen, werkzaam binnen het proces Toezicht & Handhaving of het proces Intake & Service. De medewerkers zijn ingedeeld in 97 koppels en via een app (RealLife Exp) op de smartphone bevraagd over hun spannings- en toewijdingsniveau aan het begin en aan het einde van de dienst. Tevens is gemeten in hoeverre er tijdens de dienst aan elkaar (intrinsiek) steun is verleend dan wel is ontvangen. Ook zijn de medewerkers gevraagd naar het tijdens de dienst ervaren van emotioneel belastende omstandigheden. Aanvullend zijn er nog vijf medewerkers geïnterviewd, waarbij gevraagd is welke vorm van sociale steun als waardevol (leidend tot een vergrote betrokkenheid bij het werk) wordt ervaren, en waarom. Het onderzoek leidt tot de conclusie dat emotioneel belastende situaties positief zijn gerelateerd aan het ervaren van spanning aan het einde van de dienst. Los daarvan blijkt, zoals omschreven, ook spanning bij aanvang van de dienst hier positief aan gerelateerd te zijn. Dus hoe meer spanning bij aanvang van het werk, hoe meer spanning aan het einde, ook al werd tussentijds ook belasting vanuit het werk zelf ervaren (het lag dus niet alleen aan de belastende situaties tijdens de dienst). Voor toewijding geldt hetzelfde. Meer toegewijde medewerkers blijken aan het einde van de dienst ook meer toegewijd te zijn. Met betrekking tot de sociale steun werd slechts gevonden dat intrinsiek gemotiveerd verleende steun positief gerelateerd is aan het toewijdingsniveau van de steungever zelf. Een directe relatie met het welbevinden van de ontvanger van de sociale steun komt uit dit onderzoek niet naar voren. Mogelijk werd de steun niet herkend of als zodanig ervaren. Hiernaar is nog nader vervolgonderzoek aan te bevelen. Uit de interviews blijkt wel dat de politiemedewerkers het belangrijk vinden om (de mogelijkheid van) een luisterend oor te hebben na het ondergaan van emotioneel belastende situaties en dat de steun ook echt respectvol en intrinsiek gemotiveerd dient te zijn. Verhalen en voorbeelden van de steungever zelf zijn daarbij niet gewenst. Een fijngevoeligheid die de ene persoon in meerdere mate bezit dan de ander. Verder speelt vertrouwen ook een grote rol. Een medewerker gaf aan geen steun nodig te hebben, maar dat was alleen omdat het vertrouwen in de leidinggevende niet groot was. Uit de interviews blijkt in het algemeen dat in de organisatie de leidinggevende wel als eerste aanspreekpunt wordt gezien om de medewerker verder te helpen of te kunnen doorverwijzen. De vorm van steun waar men in ieder geval het meeste behoefte aan heeft, is simpelweg luisteren en de ruimte en vrijheid voelen om het verhaal kwijt te kunnen. Praktische aanbevelingen Naar aanleiding van de beschreven inzichten uit zowel de literatuur als het uitgevoerde onderzoek geven we hieronder een aantal praktische aanbevelingen voor de organisatie, de leidinggevende en de medewerker. Een vijftal medewerkers met diverse achtergronden is gevraagd om daarop te reflecteren.

1. De organisatie
Het is voor medewerkers van groot belang om met voldoende energie en toewijding de dienst te starten. Dat betekent onder andere dat medewerkers voldoende uitgerust aan het werk moeten kunnen gaan, tijd hebben voor herstel en een gezonde werk-privé balans kunnen nastreven. De planning kan daarvoor de optimale grondslag bieden. De behoefte aan rust en de werk-privébalans verschilt per medewerker. Daarom zou, voor zover mogelijk, invloed op het eigen werkrooster nuttig kunnen zijn. Dan zou dat wel spanningsvrij moeten worden georganiseerd, dus niet bijvoorbeeld ‘wie het eerst komt wie het eerst maalt’. Een ander perspectief is uiteraard het bekende bevorderen van de professionele ruimte van de medewerker. In het cultuurhoofdstuk van het realisatieplan nationale politie stond deze zienswijze al omschreven. De praktijk is weerbarstiger. Daar is over het algemeen nog steeds een spanningsveld waar te nemen tussen enerzijds sturen, het opstellen van richtlijnen, monitoren en protocolleren, en anderzijds mee proberen te gaan in nieuwe bewegingen die de medewerkersparticipatie, het nieuwe werken en zelfstandig handelen proberen te bevorderen. De politie hinkt hierbij op twee gedachten, waarbij het nog altijd de spannende vraag is welke insteek de overhand zal krijgen. Maar als het gaat om het vergroten van toewijding en bevlogenheid bij medewerkers, lijkt het ons een uitgemaakte zaak dat de tweede benadering kansrijker is dan het organisatorische keurslijf. En dat is wat we als politie natuurlijk willen: toegewijde en bevlogen medewerkers krijgen ook meer voor elkaar, kunnen meer voor de burger en collega’s betekenen. Die meerwaarde kan ook niet alleen met inhoudelijke targets worden gemeten. Hoe méét je de kwaliteit van de dienstverlening of betekenisvol en goed politiewerk? “In mijn trektocht door het land zie ik in de praktijk dat de teams waar de sociale steun groot is en de ruimte voor medewerkersparticipatie echt wordt benut, het ziekteverzuim laag is en blijft. Een plezierige en uitdagende werkomgeving draagt kennelijk bij aan het welbevinden van onze mensen.” – Peter Verschuur, landelijk projectleider ziekteverzuim Ten slotte zou de organisatie nog meer bekendheid kunnen geven aan vroegtijdige interventiemogelijkheden die aantasting van het psychologische welbevinden tegen gaan, zoals de beschikbaarheid van de mental check-up (MCU). Er zijn overigens diverse voorbeelden waaruit blijkt dat de organisatie aandacht heeft voor deze vormen van interventie.

“Jullie aanbevelingen klinken goed, maar het zou mooi zijn als dit alles ook wordt omgezet in handelen en gedrag zodat we de – hopelijk positieve – effecten in de praktijk kunnen waarnemen”. – Anne Erades, HR-adviseur eenheid Oost-Brabant

2. De leidinggevende
De direct leidinggevende kan in de toegepaste leiderschapsstijl gebruikmaken van de inzichten uit het eerder genoemde JD-R model (zie onder Sociale steun). Bij het aanbieden van de genoemde hulpbronnen is het van belang te beseffen dat medewerkers kunnen verschillen in hun voorkeur voor specifieke steun en het belang dat ze daaraan hechten. Zo heeft de ene medewerker meer behoefte aan autonomie en de andere aan regelmatige feedback. Ten slotte is het ook van belang dat medewerkers ervaren dat ze hulpbronnen wordt toegedicht. Neem het geven van autonomie: dat zou kunnen worden geïnterpreteerd als desinteresse. Vraag dus bijvoorbeeld in de jaargesprekken welke hulpbronnen de medewerker belangrijk vindt en benoem als leidinggevende welke je kunt bieden. Tegelijkertijd is het niet effectief als er alleen sprake is van eenrichtingsverkeer: leidinggevende én medewerker zouden hetzelfde belang moeten hebben om gezond werken te stimuleren, waarbij de medewerker ook het initiatief kan nemen om aan te geven wat daarbij gepast is.

“Ik ga uit van de collectieve wens van medewerker en leidinggevende om fit en gezond te blijven, waarbij de medewerker hierop eigenaarschap neemt. De medewerker stelt daarbij de leidinggevende in de gelegenheid deze wens maximaal te faciliteren door aan te geven wat hij of zij zelf kan doen en nodig heeft van de leidinggevende om gezond, vitaal en weerbaar te blijven of weer te worden.” – Martine Heister, Sectorhoofd Staf Oost-Brabant)

“De komende jaren zal er op de medewerkers steeds meer een beroep worden gedaan om volgens het eigen-regieprincipe hulpbronnen optimaal in te zetten. De leidinggevende faciliteert hierin vooral en geeft ruimte en vertrouwen.” – Anne Erades

3. De medewerker
Uitgerust en toegewijd aan de dienst kunnen beginnen is ook een verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. Gegeven drukke roosterperikelen, onregelmatige diensten en de combinatie werk-privé zal dat niet altijd eenvoudig zijn. Het vraagt naast het praktisch organiseren van alle bezigheden, ook om het nemen van mentale rust (niet piekeren, loslaten van het werk, prioriteiten stellen) en het zorgen voor een fit en gezond leven. Het vraagt enige verdieping en aandacht om dit goed op orde te kunnen krijgen en houden. En het is makkelijker gezegd dan gedaan. Soms merk je de negatieve gevolgen van een langdurig energiegebrek pas achteraf.

“Ik heb zelf ervaren dat de energie waarmee je de werkdag begint, bepalend is om belasting te absorberen, alleen heb je dit pas in de gaten als het al te laat is.” – Thijs Spanbroek, medewerker CCB eenheid Zeeland- West-Brabant

Een ander populair inzicht dat tijdens het werk kan helpen, is job-crafting (zie o.a. Tims, 2013). Daarbij pakken medewerkers de ruimte om hun baan met kleine wijzigingen aan te passen aan de eigen interesses en capaciteiten. Dit biedt de mogelijkheid het werk voor jezelf waardevoller en betekenisvoller te maken. Je kunt bijvoorbeeld uitdagender taakeisen oppakken, de hulpbronnen verhogen (bv. zelf om feedback of steun vragen), proberen te beïnvloeden met wie en hoe regelmatig je samenwerkt of met wie je plezierige contacten onderhoudt, een prettige werkplek voor jezelf creëren of voor jezelf een inspirerende rol of neventaak oppakken. De organisatie zou het fenomeen job-crafting overigens kunnen promoten en faciliteren. Wel moet worden voorkomen dat er door collega’s onnodig druk wordt gelegd op de job-crafter.

“Vanuit persoonlijkheid of loyaliteit is het niet altijd voor iedereen even makkelijk om nee te zeggen. De vraagsteller houdt daar niet altijd rekening mee, sterker nog, deze categorie personen krijgt juist de meeste vragen.” – Thijs Spanbroek

Ten slotte benadrukken we hier nogmaals hoe belangrijk het is aan anderen intrinsiek gemotiveerd steun te verlenen. De oprechtheid moet worden gevoeld en daarom is steun bij uitstek niet op te leggen. Ook moet je er de tijd voor nemen en energie voor hebben. Dat laatste kan in de weerbarstige praktijk nog wel eens een belemmering vormen.

“Binnen de veelvuldigheid aan taakeisen moet er wel voldoende ruimte in tijd en energie beschikbaar zijn om anderen steun te verlenen. Dat mag niet als een ‘moetje’ worden ervaren en al zeker niet worden gezien als een extra taak.” – Chantal van Drunen, sr. GGP, eenheid Oost-Brabant

Het zal wellicht wel natuurlijker opkomen op het moment dat je daar zelf de energie voor hebt en toegewijd aan het werk kan gaan. Het zou mooi zijn als de politie in deze versterkende spiraal terecht kan komen.

Referenties
Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
Biggam, F.H., Power, K.G., MacDonald, R.R., Carcary, W.B., & Moodie, E. (1997). Self-perceived occupational stress distress in a Scotish police force. Work & Stress, 11, 118-133.
Cohen, S., & Wills, T. A. (1985). Stress, social support, and the buffering hypothesis. Psychological bulletin, 98, 310.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behaviour. Psychological Inquiry, 11, 319–338.
Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains. Canadian Psychology, 49, 14-23.
Everson-Rose, S.A. & Lewis, T.T. (2005). Psychosocial factors and cardiovascular diseases. Annual Review of Public Health, 26, 469–500.
Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56, 218-226.
Gruenewald, T. L., Liao, D. H., & Seeman, T. E. (2012). Contributing to others, contributing to oneself: Perceptions of generativity and health in later life. The Journals of Gerontology, Series B: Psychological Sciences & Social Sciences, 67, 660–665.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American psychologist, 44, 513–524.
Hobfoll, S.E. (2002). Social and psychological resources and adaptation. Review of General Psychology, 6, 307–324.
Inagaki, T. K., & Orehek, E. (2017). On the benefits of giving social support: When, why, and how support providers gain by caring for others. Current Directions in Psychological Science, 26, 109-113.
Lambrichs, R.J.J.M. (2018). Sociale steun en het psychologisch welbevinden van politiemedewerkers. Politieacademie (Scriptie Master Tactisch Leidinggeven).
Olff, M. (2012). Bonding after trauma: on the role of social support and the oxytocin system in traumatic stress. European Journal of Psychotraumatology, 3, 18597.
Piferi, R. L., & Lawler, K. A. (2006). Social support and ambulatory blood pressure: An examination of both receiving and giving. International Journal of Psychophysiology, 62, 328–336.
Schaufeli, W. & Bakker, A.B. (2007). De psychologie van arbeid en gezondheid. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
Tims, M. (2013). Job crafting: hype of nieuw HR-instrument? Tijdschrift voor HRM, 3, 86-101.
Väänänen, A., Toppinen-Tanner, S., Kalimo, R., Mutanen, P., Vahtera, J., & Peiro, J. M. (2003). Job characteristics, physical and psychological symptoms, and social support as antecedents of sickness absence among men and women in the private industrial sector. Social Science & Medicine, 57, 807-824.
Van Gelderen, B.R., Bakker, A.B., Konijn, E.A., & Binnewies, C. (2014). Daily deliberative dissonance acting among police officers. Journal of Managerial Psychology, 29, 884-900.
Van Gelderen, B.R., Konijn, E.A., & Bakker, A.B. (2017). Emotional labor among police officers: a diary study relating strain, emotional labor, and service performance. The International Journal of Human Resource Management, 28, 852 – 879.

Reageer