Heeft het blauwe weefsel de uitsluiting van politievrouwen bevorderd?

0

Het promotie-onderzoek waar Peter Klerks naar verwees in deze column is nog steeds relevant. Hieronder dat genoemde artikel uit 2015.

Naar de politiecultuur bij de vorming van de Nationale Politie, in het bijzonder naar de uitstroom van kort daarvoor benoemde vrouwelijke managers. De politietop lijkt daardoor meervoudige ervaring en intelligentie verloren te hebben. Gemeten naar de functies die de vrouwelijke managers nú bezetten, lijkt het dat dit de NP in wording nadelig beinvloed heeft. In dit artikel beschrijf ik de eerste resultaten van het onderzoek.

Het is de hypothese van mijn onderzoek dat het historisch gegroeide netwerk ‘blauw weefsel’ van mensen in de politieorganisatie, in- en uitsluiting kan bevorderen. De organisatie is lang een gesloten systeem geweest met minimale tussentijdse in- en uitstroom. Hierdoor lijkt de cultuur geconserveerd. Respondenten noemen het vaak: ‘old boys network’. Maar blauw weefsel omvat meer dan ‘boys’ en is een duiding van een historisch gegroeid verbindingenstelsel met systemische werking. Het is afhankelijk van macht en het genereert macht in een wederzijds beinvloedend proces.

Het blauwe weefsel
Binnen het weefsel vertrouwt men elkaar en blijft men vrienden. Collega’s kennen elkaar van de Politieacademie en werken een loopbaan lang samen in een intensief vak. Jaargroepen, een netwerk van collega’s vroeger en nu, generatie op generatie: er zijn doorlopende lijnen in levensloop en loopbaan. Men kent partners, kinderen, kleinkinderen.

Men deelt de verhalen en herinneringen. Specifieke politiekennis met historische ervaringsbeelden is voorbehouden aan de oorspronkelijke groep. Men kent deze kennis en ervaring een grote waarde toe. Het fysieke kenmerk van het vak draagt hieraan bij: de ander zien, voelen, ruiken onder indringende omstandigheden, zoals in het politievak gewoon is. Het is geen baan, het is je leven. Zwaar in termen van lijf en geest, zoals alleen politiemensen kunnen begrijpen.

Het zo verworven gezamenlijke verleden speelt een rol in de binding in de groep. Het levert stabiliteit. Er is deep rooted solidarity (Reuss-Ianni, 1983), een collectief onderbewuste prepositie die niet beredeneerd hoeft te worden. Nieuwkomers kunnen de essentie van dat groepsgevoel niet aanraken.

Het blauwe weefsel is resultante van én stuurt processen van in- en uitsluiting in de politie-organisatie op bewust en onbewust niveau. Een gedeeld verleden in soms zware omstandigheden heeft sensemaking gecreëerd over wat goed en fout in en (hier relevant): wat ‘in’ en ‘uit’ is. Sensemaking helpt om elkaar wederzijds te kunnen begrijpen, zelfs zonder woorden. Het kan mentale schema’s leveren die ook buiten het executieve veld hun werk doen. Blauwe politiechefs lijken zich bovendien eigenaar voelen van de politieorganisatie. Het lijkt hún organisatie. Blauwe deskundigheid wordt daarin een machtsbron: hoeveel blauwe broeken heb jij eigenlijk versleten? Dat gaat over onderling vertrouwen en recht op aanwezigheid.

In de politieorganisatie zijn leidinggevenden geselecteerd en ontwikkeld in de heersende cultuur. In een periode van contextuele spanning, lijkt het dat de diep ingebedde gezamenlijkheid, bewust én onbewust, de leden van de groep nog sterker verenigd heeft. Zij zien de politieorganisatie als hun huis en ze lijken anderen in toenemende mate de status van buitenstaanders toe te kennen.

Onderzoek
De politieorganisatie stond lang te boek als een gesloten (mannen)bolwerk met een eigen hand in benoemingen. Dat was de reden om in 2002 een landelijke (lees boven-regionale) Management Development structuur te ontwerpen voor kwaliteit en meervoudigheid bij benoemingen. Er werden nieuwe competenties ontwikkeld, meerdere actoren kwam in beeld bij de selectie en ontwikkeling van politieleiders, zoals de leden van een regionale driehoek. Langzamerhand werd het politiebolwerk diverser, mede ook door initiatieven van regionale korpschefs. Er kwamen vrouwen van buiten de politie organisatie binnen.

Horst van BZK vond de samenstelling van de politietop echter nog onvoldoende divers. In 2008 voerde zij quota in voor de benoeming van vrouwelijke politiemanagers. Die aantallen konden niet gehaald worden zonder instroom van buiten. Politievrouwen die al in de organisatie werkten (‘blauwe vrouwen’), werden uitgenodigd voor hogere leidinggevende functies. Vrouwelijke managers van andere organisaties zijn geworven, geselecteerd en opgeleid om politiemanagers te worden. Een interventiestrategie hielp beleid en activiteiten te organiseren voor diversiteitsbevordering en inclusie. Nog niet eerder is een grote groep (vrouwelijke) managers zijwaarts ingestroomd in de politietop zoals tussen 2008 en 2011.

Door een bijna massale uitstroom van genoemde quota vrouwen is het diversiteitsniveau van 2011 praktisch te niet gedaan. Aan Tilburg University doe ik (promotie) onderzoek naar de factoren die hier aan bij dragen. In de afgelopen drie jaar heb ik 100 respondenten geinterviewd: in een Mixed Method methode met narratieve interviews en kwantitatief onderzoek (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI, Cameron en Quinn, 1999) maak ik een vergelijking van 25 vrouwelijke managers die in- en uitgingen, met drie andere onderzoeksgroepen: 25 top- en subtop-zij-instromers die in de politie organisatie (bleven) werken; 25 blauwe top- en subtop-vrouwen in de politie en 25 blauwe vrouwen die de organisatie verlieten. Hoe hebben zij het bindmiddel in die cultuur ervaren, de interactie met collega’s en wisselwerking tussen politiecultuur, politiek-bestuurlijke invloed en maatschappelijke context?

De wederkerigheid tussen actor en systeem is een belangrijke onderzoekslijn, tevens die van bewust en onbewust handelen. Niet alleen is de politiecultuur, in casus het blauwe weefsel, onderwerp van onderzoek, maar ook de cultuur die de nieuwe vrouwen met zich meebrachten. Uit interviews blijkt dat gevoeligheid voor hiërarchie en tegenspreken verschillend gewaardeerd worden binnen en buiten de organisatie.

Alle respondenten hebben de OCAI ingevuld en we weten straks hoe zij de politiecultuur ervaren, en hoe zij die idealiter willen zien. De OCAI vraagt naar zes centrale dimensies van de organisatiecultuur: dominante kenmerken, de leiding van de organisatie, personeelsmanagement, het bindmiddel van de organisatie, strategische accenten en succescriteria. Los van het feit dat de uitkomsten aangeven hoe de respondenten de cultuur typeren van de politieorganisatie: Familie, Adhocratie, Hiërarchie en Markt, en hoe zij hem idealiter willen zien, heeft met name de waardering van het bindmiddel in de organisatiecultuur een signaalwaarde in mijn onderzoek.

Eerste bevindingen
Het onderzoek gaat over een periode met grote contextuele veranderingen rondom de politie organisatie. Vanaf 2011 werden deze sterker en wellicht ook bedreigender voor de politie. Het lijkt een cascadisch effect: politiek onder druk, leiderschap van kwartiermaker-korpschef onder druk en politiebazen onder druk.

Bij de vorming van de NP lijken de betrekkingen in het blauwe weefsel hechter te worden, het management keert zich naar binnen, melden veel respondenten. Zij zien veranderingen sinds de vorming van het kabinet-Rutte 1 en het effect daarvan op de politieorganisatie. Opvallend is dat in het regeerakkoord van Rutte het begrip diversiteit niet wordt genoemd. Met de komst van minister Opstelten, de wisseling van departement, de benoeming van (aankomend) korpschef Bouman en de noodzakelijke snelle start van de NP, ervaren de respondenten dat de vanouds samenwerkende collega’s hun binding en contact intensiveren, met uitsluiting tot gevolg.

Zelfs verbreding van de mental scope voor diversiteit- en inclusie (D&I), in genoemde periode van de quota 2008-2011 (Politietop Divers), heeft niet kunnen voorkomen dat respondenten regressief gedrag hebben waargenomen van blauwe collega’s en bazen. Regressief ten opzichte van de periode waarin respondenten zijn binnen gekomen. Men rapporteert een versterking van oude waarden en vriendschapsbanden. Ondanks tijdsverschillen tussen de zogenaamde vroege zij-instromers en die van de periode van Politietop Divers zie ik op een aantal dimensies een gedeelde mening tussen de respondenten.

Uitgesloten
Het D&I beleid heeft bij de vorming van de NP meer positief verschil gemaakt voor blauwe politievrouwen dan voor zij-instromers. De media brachten in januari 2013 opgetogen nieuws: 37% vrouwen op de top-managementfuncties bij de installatie van de NP op 3 januari 2013. Wie onder deze cijfers kijkt en verder vraagt, ziet dat het D&I-beleid meer voordeel heeft gebracht voor blauwe vrouwen en vroege zij-instromers dan voor de door Politietop Divers aangedragen kandidaten. Enkelen daarvan mochten directeur bedrijfsvoering worden, niet altijd hun keus na hun investeringen voor blauw leiderschap.

Zonder uitzondering hebben alle respondenten iets ervaren dat in de politieorganisatie aanwezig is, dat verdeelt. Ze spreken over het leiderschap van de topman, dat oude symbolen en riten oproept. Typisch politie is: je kunnen plaatsen in de hiërarchie. Sinds de NP is dat toegenomen: er lijkt een uitscheidingskracht te zijn jegens andersdenkenden. Het verschil tussen blauwe politiemanagers en de nieuwe vrouwelijke managers werd merkbaar voor hen. Zij voelden zich anders gewaardeerd, verklaren bijna alle zij-instromers. “Alsof echelons sloten” verwoordt een respondent het. Een ander: “Wij vonden ons opeens buiten de cirkel staan.” Een derde: “Ik zag x, y en z. Voor iedereen hield het op toen h (blauwe baas)  kwam. Ik had niemand die het voor me op nam. Iedereen telde zijn knopen.”

Velen hebben zich niet dus meer op waarde geschat gevoeld, vaak ook uitgesloten. De vertrokken vrouwelijke managers hebben ook bijna allemaal sterke gevoelens over de reden van vertrek. Zij duiden in de interviews dat dit vertrek verschilt van eerdere carrièrestappen. Men vertrok naar  topfuncties elders.

In context van de stress
In Self, Identity, and Social Institutions beschrijven Neil MacKinnon en David Heise hoe mensen een ‘self’ construeren uit vele mogelijke identiteiten[1]. Politiemensen lijken hun beroep sterk te verbinden met hun belangrijkste identiteit. Zij werken niet bij de politie, zij ‘zijn politie’. Genoemde vrouwen met een meervoudig carrièreperspectief ervaren dit anders, bijvoorbeeld: ‘ik ben manager, ik kan dit in vele organisaties zijn’. Zij zijn minder vaak verbonden aan één organisatie. Bovendien kwamen de vrouwen van Politietop Divers uit een programma dat door de minister geinstigneerd was. Zij konden zicht positioneren op hogere lijnfuncties zonder de weg te bewandelen die anderen op dat niveau daarvoor moesten bewandelen.

Zij-instromers, zeker die uit de periode van de quota, lijken stereotiep beoordeeld. Een voorlopige conclusie is dat de attributieprocessen in deze periode sterker waren dan daarvoor, gericht op het uitsluiten van deze vrouwen voor executieve politiemanagementfuncties. Dat deze attributieprocessen sterker werkten dan daarvoor, verklaar ik vooralsnog door de werking van het blauwe weefsel in de context van de stress van die periode en de schaarste om topfuncties te bemachtigen.

Gedrag en structuur zijn op elkaar zijn betrokken zijn in een dualiteit van structuur. (Giddens, 1984) Structuur is niet buiten het individu, maar geinternaliseerd in de mens, zoals in memory tracesIn de politiecultuur kan zo een routine ontstaan van politiekennis en politie intelligentie, doordat sociale handeling in tijd en plaats wordt gereproduceerd. Het zijn knowledgeability codes programmes, deeply imbedded in time and space (Giddens, 1984).

Dit geeft een aanknopingspunt voor nader onderzoek over (kennis en ervarings)macht in een gesloten cultuur, en daarbij horende stress en in- en uitsluiting. Hoe de eis voor blauwe ervaring als machtsmiddel werd gehanteerd, en andere ervaringsgebieden werden genegeerd. Ondanks de inzet van Politietop Divers om de groep vrouwelijk managers politiekennis en -ervaring op te laten doen, uiteindelijk was het niet voldoende. Quote: “Je kan nooit genoeg ervaring opdoen, je wordt nooit een van hen.” Praktijkgerichte meerwaarde of drang om het eigen systeem in stand te houden? Politieervaring werd daarmee een machtsfactor. Kennis en ervaring van buiten de politie werd als onbruikbaar gedefinieerd.

Eerste conclusies promotie-onderzoek
De vorming van de NP lijkt door sterkte interne krachten diversiteit en inclusie teruggedrongen te hebben. Juist de vrouwen die in de periode van Politietop Divers zijn binnengekomen, hebben de meeste gevolgen ondervonden van uitsluiting voor functies. Zij rapporteren daarover en melden dat vacatures werden ingevuld met bekende, (gevoeld als) trefzekere collega’s.

De politieke en tijdsdruk op de invoering van de NP kan gezien worden als een trigger point voor regressie: diversiteit was langer een issue. Maar dat niet alleen: zijwaarts ingestroomde vrouwelijke managers uit deze periode zijn als groep stereotiep benadeeld voor de selectie van de strategische Politietop. Waren ze een bedreiging voor de gevestigde orde?

De interviews met de genoemde vrouwelijke managers laten zien dat er uitsluiting heeft plaatsgevonden, waarschijnlijk op grond van een cognitieve bias: politieervaring is het meest belangrijk voor de toekomstige veranderopgave van de Nationale Politie. Dat deze managers andere publiek- en privaatrechtelijke ervaring meebrachten op management- en bestuursniveau, is in deze bias verwaarloosd. Zijwaarts ingestroomde vrouwen hebben de organisatie verlaten of zijn geplaatst op bedrijfsvoeringsfuncties.

Aan dit onderzoek doen alle top en subtop blauwe politievrouwen mee. De respons is zeer hoog (97%). Het onderwerp vrouwen in de politieorganisatie heeft een lange geschiedenis en kent ook controverses. Sommige blauwe vrouwen geven aan dat zij hun nieuwe collega’s van buiten als voorbeeld of rolmodel hebben gezien voor gedrag in vergaderingen en bijeenkomsten. Blauwe vrouwen noemen soms ook het woord politie-DNA: “Je DNA zorgt dat je erbij blijft.”

Preview to dissertation
The research question ‘Which factors have contributed to the outflow of female managers who enrolled in the police organization through lateral entry recruitment in the period 2006-2012’ asks for a contextual approach, with interpretation of the Dutch political development and the influence on organizational culture and leadership behaviour in the Dutch police organization. Completion: 2017.

Drs. Esther Neven is executive coach en mediator. Ze werkte van 2002 – 2012 als landelijk MD-consultant voor de politietop.

[1] Ook: Hubert Hermans en Thorsten Gieser: Handbook of Dialogical Self Theory, 2012

Reageer