Interview Jaap Boonstra: “De ommekeer is ingezet”

0

Sinds kort is verander- en organisatiekundige Jaap Boonstra betrokken bij het veranderteam van de Nationale Politie. Natuurlijk is er een waardevolle analyse te maken van wat er allemaal is misgegaan bij de reorganisatie, en er moet oog zijn voor diegenen die niet heelhuids uit het proces zijn gekomen. Maar de blik op de toekomst is belangrijker, vindt Boonstra. “Het helpt dat daar nu weer aandacht voor is.”

Wat doe je op dit moment?
“Als hoogleraar doceer ik momenteel aan twee onderwijsinstellingen, de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur in Den Haag en ESADE Business School in Barcelona. Daarnaast ben ik als adviseur betrokken bij veranderingen in diverse organisaties, waaronder Agentschap Telecom, een Veiligheidsregio en sinds kort ook de Nationale Politie. De laatste tien jaar richt ik mij vooral op maatschappelijke organisaties en (semi)overheidsinstellingen, omdat ik gemerkt heb dat veranderprocessen daar vele malen complexer zijn dan bij commerciële bedrijven. En hoe complexer, hoe interessanter het voor mij is.”

Ben je van begin af aan betrokken geweest bij de reorganisatie van de politie?
“Nee, niet direct. Maar het is me duidelijk dat er dingen anders hadden gekund bij de aanpak van deze organisatieverandering, dat erkent de politie zelf en daar heeft de commissie-Kuiken ook over gerapporteerd. Zelf vind ik het jammer dat er aan het begin voor één veranderstrategie is gekozen, terwijl de ambitie duidelijk vroeg om meerdere strategieën die ingezet hadden moeten worden. Van begin af aan is de vorming van de Nationale politie ingezet via een rationeel-planmatige strategie die van boven werd opgelegd. Overigens is daarmee ook genoeg positief resultaat bereikt. Samenwerken over de regiogrenzen heen en gebruik maken van dezelfde geautomatiseerde systemen waren op andere wijze niet of minder snel gerealiseerd.” “Maar er speelden veel meer vraagstukken waar het vooropgestelde plan, de blauwdruk voor de Nationale Politie, geen of onvoldoende antwoord op gaf, de vraag was veel breder. Daarbij denk ik aan grensoverschrijdende criminaliteit, cybercrime, cybersecurity, de vluchtelingenproblematiek, ondermijning, problemen rond opleidingen enzovoort. Ook is naar mijn idee te weinig gebruik gemaakt van de aanwezige kennis bij politiemensen in de eenheden. Gelukkig is daar nu meer aandacht voor.”
“Een complexe reorganisatie van deze opvang, met 63.000 mensen binnen de organisatie, is niet via één van boven opgelegde strategie te realiseren. Bovendien is er onnodig urgentie gecreëerd en een te strakke tijdsplanning gekozen. Er was geen sprake van crisis, het land is veilig, de Nederlander is overwegend tevreden met het optreden van de politie, er is veel waardering voor de politie, zeker in vergelijking met korpsen in de wereld. Er is nauwelijks sprake van corruptie en de incidenten op dat vlak worden adequaat aangepakt. Kortom, er was geen enkele reden om de reorganisatie onder zo’n grote tijdsdruk te laten plaatsvinden.”

Kun je verklaren waarom er toch voor deze strategie en deze tijdsplanning is gekozen?
“Eigenlijk vind ik dat we niet zo achterom moeten kijken en ons beter op de toekomst kunnen richten, maar als ik er echt antwoord op moet geven, dan zou ik zeggen dat dit toch vooral te maken heeft met politieke ambitie en de mensen die toen de leiding hadden. Achteraf gezien heeft men het doel en de wijze waarop dat te bereiken te veel gescheiden, er is veel naar binnen gekeken en weinig naar de buitenwereld en alles wat daar speelde. Ik denk dat al snel duidelijk was dat de politiek ingegeven termijn van vier jaar te ambitieus was. Daar had in een veel eerder stadium over gesproken moeten worden, maar kennelijk boden de omstandigheden toen die ruimte niet.”

In jouw boek Verandermanagement in 28 lessen is de titel van hoofdstuk 27: ‘Gebaande paden naar mislukking; acht manieren om een verandering te verprutsen’. Kort samengevat: urgentie creëren, inschakelen externe adviseurs, pasklare oplossingen bieden, denken dat je verandering kunt managen, opzichtig aandacht schenken aan mensen met weerstand, onzichtbaar leiderschap, weloverwogen interveniëren door op zoek te gaan naar kansen om te vernieuwen. Herken je iets?
“Je zou inderdaad kunnen stellen dat alle acht manieren zijn toegepast bij deze reorganisatie. Maar nogmaals: laten wij vooral naar de toekomst kijken. Ik ben optimistisch over de stappen die nu worden gezet. Deze periode met de huidige korpsleiding brengt veel sensitiviteit, meer rust, de urgentie is minder groot. Er is meer contact tussen het hoogste leidinggevende niveau en de basisteams, de wijken. Er is weer oog voor wat er lokaal speelt en dat is echt een ommekeer. Er wordt van buiten naar binnen gekeken in plaats van andersom. Er is weer ruimte voor initiatieven van individuele collega’s, daar is een tijd weinig aandacht voor geweest.”
“De organisatie kent veel goede mensen, die gemotiveerd zijn en innovatieve ideeën hebben. Daar is een tijdlang niet naar geluisterd en dat is dodelijk voor de motivatie en het gevoel van waardering. Politiemensen zijn bij uitstek betrokken bij hun werk, daar moet je als organisatie naar luisteren, gebruik van maken. Door dat niet te doen heeft de motivatie van politiemensen echt een knauw gekregen. De top-down benadering en planmatige strategie die zich vooral richtten op eenduidigheid hebben hier averechts gewerkt. Een voorbeeld is een goed initiatief dat ging over beter gebruik maken van sociale media bij politiewerk dat vier eenheden gezamenlijk wilden implementeren. Dat werd stopgezet omdat het niet uniform was. Funest voor innovatie, en door dit soort zaken is de politie goede mensen kwijtgeraakt, vaak mensen die juist het verschil hadden kunnen betekenen waar het om vernieuwing of aanpak van nieuwe vraagstukken gaat.”
“Samengevat: doorpakken op zaken als nieuwe ICTsystemen ging goed, aanhaken op de motivatie van de collega’s niet. Die ommekeer is nu in gang en ik zie dat de korpsleiding dat goed over het voetlicht weet te brengen.”

De commissie-Kuiken adviseert aan de minister om op het hoogste niveau een Monitoring- en Evaluatie-eenheid te positioneren. Wat vind je van dat voorstel?
“De vraag is wat monitoring behelst. Bij een planmatige veranderaanpak kijk je als het ware van boven naar beneden. Monitoring is dan vaak controle op de voortgang en de implementatie van de veranderingen. Er is dan weinig aandacht om van buiten naar binnen te kijken of om het vak te evalueren en daarover transparant te zijn. Ook hier wordt nu een omslag gemaakt. Als monitoren en evalueren dient om naar voren te kijken, te versterken, te leren van zaken die goed gaan, je rol naar de samenleving te legitimeren, dan ben ik voorstander.”
“Natuurlijk hoort daar dan ook het formuleren van beleid bij. Maar als monitoren wordt ingezet om af te straffen of te belonen, dan zou ik zeggen: doe het niet. Wat de politie nu nodig heeft is ruimte om te ontwikkelen, en leidinggevenden die die ontwikkelingen stimuleren. Dat draagt bij aan de wendbaarheid van de organisatie, en de kracht en energie die in politiemensen zit kan dan weer ruimte krijgen.”

In jouw publicaties noem je managers en leidinggevenden vaak bouwers en cultuurdragers.
Leidinggevenden zijn essentieel voor het succesvol doorvoeren van veranderingen. Bij de vorming van de Nationale Politie zijn juist de leidinggevenden allemaal van hun stoel gehaald en gedwongen om te solliciteren. Dit heeft tot weerstand, verdriet en soms zelfs vertrek geleid. Had dit anders gekund?
“Terugkijkend heb ik mij echt verbaasd over het functiehuis en de wijze waarop dit is aangepakt. Het was te voorspellen dat het gedoe zou geven om iedereen opnieuw te laten solliciteren. Waarom zou je dat doen als het werk feitelijk hetzelfde blijft? Het resultaat was dat veel mensen lange tijd in onzekerheid hebben verkeerd en verlies hebben ervaren van collega’s,bepaalde arbeidsvoorwaarden en een vertrouwde werkplek.” “Natuurlijk was het doel om verandering en vernieuwing in het leiderschap te organiseren, maar dat kan je op heel andere, meer waarderende manieren aanpakken. Nu kregen mensen het gevoel dat ze niet gewaardeerd werden. Maar weinig leidinggevenden zijn gevraagd om mee te denken over de veranderrichting en de te kiezen veranderstrategie, ook dat heeft negatieve invloed gehad op de motivatie van mensen en hun gevoel voor waardering.”

Hoe zie je de toekomst van de Nationale Politie? Waar moeten wij ons met voorrang op richten?
“Sinds nog niet zo heel lang ben ik zijdelings betrokken bij het veranderteam, dat nu onder leiding staat van Jeroen Berndsen. Henk de Jong, inmiddels weg bij de politie, heeft mij hiervoor benaderd. Henk heb ik leren kennen als gemeentesecretaris van Amsterdam. Wij werkten toen samen aan de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. Hierdoor heb ik een beetje zicht op de koers die de politie nu heeft gekozen en ik ben echt onder de indruk van de heldere focus en de strategische thema’s die zijn gekozen. Een kader als wijk-web-wereld zorgt dat de aandacht weer ligt bij de wijk, maar verbonden met de digitale wereld en dus uiteindelijk met de wereld. Daarmee positioneer je het basisteam. Ook actieve transparantie vind ik een verstandige keuze. Monitor waar verbeteringen en veranderingen ontstaan en zorg dat anderen daar ook gebruik van maken door van eerdere ervaringen te leren.”
“Verder zie ik dat er geïnvesteerd wordt in coalities met veiligheidspartners als de NCTV en de veiligheidsregio’s. Er zou nog meer geïnvesteerd kunnen worden in partnerschap op het gebied van rampen- en crisisbestrijding. Een volgende stap is samenwerking met het bedrijfsleven, bijvoorbeeld op het gebied van technologische ontwikkeling. Dit gebeurt al, maar het kan sterker en gerichter. Een derde stap is het aangaan van allianties met bedrijven in het streven naar veiligheid en leefbaarheid. Een mooie uitdaging waar de politie al mee bezig is betreft vernieuwde opsporing. Samenwerking met het bedrijfsleven is daar een onderdeel van, maar ook samenwerking met burgers. Het helpt dat de politie weer meer aandacht heeft voor de politie van de toekomst, en dat weer van buiten naar binnen gedacht kan worden.”

Wat heeft de politie nog nodig?
“Meer speelruimte op eenheidsniveau, met respect voor de regionale verschillen. Het dossier verwarde personen bijvoorbeeld, kent geografische verschillen. In grotere steden is dat een toenemend probleem, in kleine kernen misschien niet. Accepteer dat verschil. Als het gaat om de strategische speerpunten en de waarden waardoor we ons laten leiden, is het essentieel dat iedereen zich daar achter schaart, maar de concrete uitwerking kan verschillen. Ik ben echt onder de indruk van wat er de laatste zes maanden bereikt is.”

Wij hebben nog een groot strategisch vraagstuk niet besproken en dat is de vergrijzing van het korps. Op dit moment zijn er teams die de 24/7-roosters nauwelijks meer rond krijgen vanwege het grote aantal collega’s met een Regeling Partieel Uittreden en nachtdienstontheffing. Zie jij daar oplossingen voor?
“Laat ik beginnen met te zeggen dat ik vergrijzing een heel nare term vind, en niet alleen omdat ik zelf al aardig grijs begin te worden. Wat mij betreft is de kern talentenontwikkeling, en daarmee doel ik niet alleen op de jongere collega’s. ‘Oude’ mensen worden in het algemeen gewaardeerd om hun kennis en ervaring. Die zouden meer ingezet kunnen worden als coach of mentor voor jongere collega’s. Jongere collega’s zouden als inspiratie kunnen dienen voor de oudere en ervaren mensen.”
“Als er echter sprake is van disbalans dan zie ik maar één oplossing: extra financiële middelen om méér jonge mensen aan te trekken. Dat brengt mij overigens op een ander knelpunt: opleidingen. Daar is nog veel in te winnen. Ook hier zouden oudere collega’s vanuit die mentorrol in de praktijk kunnen bijdragen.”
“Het zou goed zijn als veranderkundige bekwaamheid een rol zou gaan spelen binnen het politieonderwijs. Ik denk dan bijvoorbeeld aan leerateliers of waarderingsdagen. Mijn advies aan de politieorganisatie zou zijn: niet meer terugkijken, maar wel empathie tonen naar de mensen die aangeslagen zijn door de reorganisatie. Hier kunnen leidinggevenden een mooie rol vervullen, alleen erkenning uitspreken helpt al. En dan vooral door op de recent ingeslagen weg!”

Reageer