Een super wicked problem als corona vraagt ruimte voor verschillende perspectieven, stelt Gerda van Dijk, hoogleraar publiek leiderschap. Het is de taak van publieke leiders om deze meervoudigheid te erkennen en de onderlinge samenhang te benoemen. “Dat Mark Rutte gezondheid boven economie plaatst, is voor hem een gigantische stap.”
Het is een slide die vaak terugkeert in presentaties van Gerda van Dijk, hoogleraar publiek leiderschap aan de Vrije Universiteit en zelfstandig adviseur. Op de x-as de gevraagde stijl van leiding geven, op de y-as het type vraagstuk waarin leiderschap nodig is. ’Hierarchical, hard power’ is nodig in crisissituaties, ’calculative power’ in gecompliceerde kwesties en ’normative soft power’ bij ’wicked problems’. De rode lijn: hoe meer onzekerheid er is over de oplossing voor het probleem, hoe meer noodzaak er is tot samenwerking en ”meervoudige waardenafweging”. Maar de corona-crisis zou de corona-crisis niet zijn als ze niet buiten dit model valt. Van Dijk typeert deze tijd als een ‘super wicked problem’.
”Bij een wicked problem weten we niet precies wat het probleem is, laat staan de oplossing. En we beseffen dat we veel partijen nodig hebben om tot een probleemdefinitie en vervolgens een oplossing te komen. Bij een super wicked problem komt daar tijdsdruk bij. Er is voortdurend gevaar en dus druk om snel te handelen.”
Van Dijk onderscheidt nog enkele andere kenmerken van de corona-crisis. ”Je kunt maar op een heel korte termijn vooruitdenken. Twee, drie weken maximaal. De onzekerheid is groot. En je hebt voor het probleem geen autoriteit op het niveau van het probleem zelf. We zitten in een pandemie op mondiaal niveau. Op dat niveau is er geen geaccepteerde autoriteit.”
Wat vraag zo’n type probleem van publieke leiders?
”De eerste weken hadden we een crisis. De meeste publieke leiders hebben wel geleerd hoe dan te handelen. Je trekt alles naar je toe en je bent ongelooflijk duidelijk over wat er wel en niet kan. Sommigen gedijen er prima in. Maar dit is geen crisis die snel voorbijgaat, waarvan we vrij snel kunnen herstellen. Het is nu een groot verandertraject.”
En dat vraagt een andere stijl van leiderschap?
”De benodigde stijlen lopen door elkaar. Je moet ’hard power’ inzetten, maar tegelijkertijd moet je gaan nadenken over hierna. En dat is denk ik niet teruggaan naar de oude situatie. De toekomst is zeker anders dan de toekomst van voor de corona crisis.”
Wat betekent dan ‘nadenken’?
”Dat je meer geluiden nodig hebt, meer perspectieven. Zowel publieke organisaties als bedrijfsleven hebben alles georganiseerd in ketens en netwerken. De uitdaging is juist nu met stakeholders aan tafel te zitten en samen een probleem-perspectief ontwikkelen. Waar hebben jullie mee te maken? Waar hebben wij mee te maken? Waar zit overlap? Welke vragen gaan op ons afkomen?”
Meervoudige waardenafweging
In haar oratie twee jaar geleden benadrukte Van Dijk al het toenemende belang van ’waarden-gedreven leiderschap’. In de corona-crisis komt juist dat ondubbelzinnig voorop te staan.
”Kijk naar Mark Rutte, het feit dat hij zegt dat gezondheid boven economie gaat. Dat is een gigantische stap voor hem. Leiderschap gebeurt nu op basis van waarden, van wat van waarde beschouwd wordt. En kijk naar onze overheid. Het hele bedrijfsmatige denken is ineens naar de achtergrond verschoven. In een paar weken is een regeling ontwikkeld om bedrijven te ondersteunen. Dat duurt normaal gesproken anderhalf jaar. Maar nu doet er blijkbaar iets anders toe.”
Wat staat er nu dan op het spel?
Van Dijk denkt even na. Dan: ”Ik denk legitimiteit. Publieke organisaties hebben in deze crisis veel te verliezen. We vertrouwen erop dat ziekenhuizen zorg blijven leveren, dat bewindspersonen de juiste richting aangeven, dat de politie de orde handhaaft. De corona-crisis is een test voor de manier waarop we de samenleving georganiseerd hebben en dus voor de publieke leiders die in die samenleving werken.”
Het is niet zo dat we het als samenleving, op welk niveau dan ook, altijd eens zijn over de waarden die voorop moeten staan
”Je kunt in een crisis verschillende fasen onderscheiden. Eerst was voor iedereen duidelijk welke waarde bovenaan staat. Iedereen gaat hard werken, we kijken om naar de buren, we doen allemaal mee aan wat er centraal is afgesproken. Maar nu zijn we een fase verder. We worden het RIVM een beetje zat, je krijgt andere geluiden. Andere perspectieven eisen de ruimte op, geluiden vanuit economie, onderwijs, cultuur, milieu, psychologie.”
En dan?
”Het vraagt om een meervoudige waardenafweging. En publieke leiders hebben op de plek waar ze zitten de rol die verschillende waarden te benoemen. Dat kinderen moeten kunnen spelen, dat mensen tot achttien jaar wat meer ruimte moeten krijgen, dat het onderwijs weer aan de gang moet. Dat zijn andere waarden dan gezondheid alleen. Als publieke leider laat je merken dat ze ertoe doen, dat je ze erkent, je maakt de meervoudigheid en onderlinge samenhang zichtbaar.”
Doodeng
Een terugkerend thema in het werk van Gerda van Dijk is het belang van reflectie. Terwijl bijvoorbeeld juist nu de reflex voor de publieke leider zo dichtbij is, zo voor de hand ligt. Van Dijk benadrukt dat zelfkennis nu essentieel is.
”Mensen die actief zijn, worden hyperactief. Anderen zie je bijna verstarren, zich terugtrekken. Herken je hoe jij maar ook je collega’s met spanning omgaan? Wat hun basisreactie daarop is, los van het inhoudelijk vraagstuk dat op tafel ligt? Het gaat om reflectie op jezelf, op je team. Zijn we met elkaar in verbinding, hoe reageren we, zijn we met de juiste dingen bezig? Het gaat om reflex én reflectie.”
Hoe weet je in deze tijd dat je met de goede dingen bezig bent?
”Dat weet je niet. In ieder geval weet je het niet zeker. De huidige situatie is nieuw en dus onzeker. Het verandert per week. Heb daar respect voor.”
Kan zo’n crisis je ook confronteren met jezelf?
”Dit is een situatie die echt niemand ooit heeft meegemaakt. Het is nieuw, voor iedere publieke leider. We kunnen een beetje leren uit de crisis-literatuur, een beetje leren van verandermanagement, van de psychologie, maar dit is een nieuwe situatie die zich continu ontwikkelt. Het vraagt om gezamenlijkheid, om samen kijken en nadenken.”
Je kunt als leider zelf angst ervaren?
”Het is ook doodeng. De gezamenlijke reflectie is van ongelooflijk belang. Praat met elkaar. Met je eigen team, maar ook met collega’s van andere teams, met samenwerkingspartners. Debriefen, het ventiel even openzetten. ‘Hoe gaat het met je?’.”
Makkelijk is dat contact niet in deze tijd?
”Iemand met eindverantwoordelijkheid in een grote organisatie vertelde me laatst dat hij nu de hele dag achter een scherm met iedereen zit te praten. ‘Aan het eind van de dag zet ik het scherm uit en begin ik te ervaren dat de organisatie langzamerhand een abstractie wordt.’ Dat risico is er nu. Een organisatie is een gedeelde praktijk waar je energie van krijgt, waar je energie aan geeft, waar je energie soms ook kwijtraakt. Van een beeldscherm krijg je geen energie. Het fysiek samen komen is essentieel. Daar ontstaat betekenis, identiteit, verbinding en dat is wat nu nodig is.”
Dit interview is de derde van een serie, geïnitieerd door het team Politieleiderschap van de Politieacademie. Programmaker Piet-Hein Peeters interviewt relevante deskundigen over de rol van de politie in de corona-crisis en de betekenis voor politieleiderschap.
Geef een reactie