Het streven naar een meetbare politie is niet van gisteren. In 1987 verscheen het eindrapport van de adviescommissie beleidsplanning voor de politie. Voorzitter was de burgemeester van Rotterdam, Bram Peper. De commissie zocht een oplossing voor de gebrekkige kwaliteit van de planmatige sturing. De beleidsplanning, omschreven als ‘systematische en gecoördineerde voorbereiding, vaststelling en uitvoering van beleidsbeslissingen’ moest beter; minder pragmatisch, minder toevallig. Het politiewerk moest zichtbaar en stuurbaar worden gemaakt. Dat leidde ook tot de wens om meer grip te krijgen op de uitvoering.
De vrije ruimte in de uitvoering ‘hoewel niet ten principale verwerpelijk en tot op zekere hoogte ook noodzakelijk, kan het planningsproces danig frustreren’. Ook kunnen allerlei ‘onverwachte gebeurtenissen de beleidsplanning doorkruisen’. Een probleem dat gesignaleerd werd was dat ‘de politieambtenaar door ervaring en opleiding op den duur een zekere deskundigheid krijgt … en dat deze deskundigheid in de plaats gesteld kan worden van de beleidsopvattingen van het bevoegd gezag en het politiemanagement’. Dat was natuurlijk niet de bedoeling.
De commissie stelde voorts dat schaalgrootte van invloed is op effectieve sturing. In grote eenheden is de afstand tussen politie-management en uitvoering zodanig dat er sprake is van ‘twee werelden’. Een beetje abstract, zeg maar, die politie van eergisteren. De commissie pleitte ook voor het verschaffen van duidelijkheid over de wijze van taakvervulling: repressief of maatschappelijk geïntegreerd? En dan deze aanbeveling: ‘De bestaande ministeriële regelgeving op het gebied van de politie dient verregaand te worden versoberd. Het ware beter, bij twijfel over de noodzaak daartoe, geen (nieuwe) regels te treffen’. Andere tijden?
Terug naar onze. Hoe denken we nu eigenlijk over sturing? Verantwoording? Wij kunnen, denk ik, nog goed meevoelen met de ambities van de commissie. Betere sturing, meer grip. Maar de erkenning is gegroeid dat die ambitie rekening moet houden met de complexiteit van de samenleving. De onvoorspelbaarheid wordt steeds meer erkend als realiteit. We zijn bescheidener geworden over de mogelijkheden van ‘rationele beleidsplanning’. Of beter gezegd, we worden rationeler en realistischer.
Hoewel dat spannend blijft. Hoogleraar Gert Biesta stelt de vraag of we de verstorende werkelijkheid echt toe durven laten in ons denken. Hij spreekt van het volwassenheidsbeginsel. De erkenning van complexiteit moet natuurlijk niet leiden tot berusting of ‘klooi maar aan’. Integendeel, het wordt waardevoller en leuker als we het elkaar moeilijker durven maken. Als volwassen professionals; uitvoerders en bestuurders.
Niet: lever jij de afgesproken output. Maar: wat doe je, waarom? Hoe versta jij het appel van de samenleving , welk antwoord geef je? Wie laat je meepraten over de vraag of dat het goede antwoord is? Hier ligt een relatie met de ontwikkelstrategie. Een plan maken om van A naar B te komen is ingewikkeld als B niet is te bepalen en simpele ‘als-dit-dan-dat’-formules niet meer gelden. Die onzekerheid maakt onvermijdelijk deel uit van de opgave.
Hoe dan wel? De Zuid-Afrikaanse hoogleraar Mark Swilling zoekt het in ‘radical incrementalism’: vanuit een gegronde (morele) intuïtie voor de juiste richting kleine waarde-gedreven stappen te zetten. Dat is verwant aan ‘groter denken, kleiner doen’, integer improviseren, lerend ontwikkelen etc. Er wordt niet hier iets bedacht en daar geïmplementeerd. Denken en doen zijn onlosmakelijk vervlochten. Er wordt ‘onderweg’ geleerd, met anderen.
Op steeds meer plekken wordt deze lijn werkenderweg uitgevonden en uitgeprobeerd. Goed werken, belangstellend besturen, rijker verantwoorden. Er komt veel zinvols op gang. Als we het aandurven, kunnen we het groter maken.
Geef een antwoord