Uit gesprekken met teamchefs blijkt dat zij weinig waarde hechten aan de huidige metingen en rapportages. Er is zelfs een allergie voor cijfers, stelt Chretien Felser. Dat komt omdat chefs werken met een complex en onvolledig dashboard, waarmee ze voor de sturing weinig kunnen.
‘Hoe goed doen we het?’
Iedere organisatie stelt zichzelf die vraag intern en moet deze vaak ook extern beantwoorden aan politiek, aandeelhouders of inspectiediensten. Daartoe is meestal een gedetailleerd systeem van metingen, periodieke rapportages of real time feedback opgezet. Op basis van die metingen sturen directies, besturen, managers en medewerkers op alle niveaus het werk in de organisatie aan. Seddon formuleert in de Vanguard methode drie verschillende perspectieven op de vraag ‘Hoe goed doen we het’?:
• Verantwoording
Doen we waarvoor bestaan? Doen we waar we door politie, OM en bestuur op gestuurd worden? Houden we ons aan wetten, regels en afspraken?
• Procesbeheersing Zetten we mensen en middelen efficënt in, zonder verspilling?
• Kwaliteit vanuit klantperspectief Voldoen we aan de verwachtingen van de klant of overtreffen we deze verwachting?
Als we de ‘hoe goed doen we het?’-vraag stellen Uit gesprekken met teamchefs blijkt dat zij weinig waarde hechten aan de huidige metingen en rapportages. Er is zelfs een allergie voor cijfers, stelt Chretien Felser. Dat komt omdat chefs werken met een complex en onvolledig dashboard, waarmee ze voor de sturing weinig kunnen. Onderzocht aan de politie, doen we dat vanuit de twee wettelijke kerntaken van de politie: het handhaven van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven.
Een paar recente voorbeelden van antwoorden vanuit de drie perspectieven laten zien hoe moeilijk de vraag te beantwoorden is:
• Het aantal mensen dat slachtoffer is geworden van misdrijven als woninginbraak en mishandeling is het afgelopen decennium met een kwart gedaald (RTL Nieuws 23-12-2019)
• De Rekenkamer zegt dat de top van de Nederlandse politie geen adequaat en eenduidig zicht heeft op hoeveel personeel er binnen de politie inzetbaar is (NRC 24-02-2020)
• Het aantal politiemeldingen van huiselijk geweld en kindermishandeling bij Veilig Thuis Amsterdam neemt elk jaar met 20 procent, in 2019 zelfs met 30 procent toe (AT5 12-02-2019)
De vraag ‘Hoe goed doen we het?’ kunnen we dus niet los zien van het perspectief van waaruit we kijken.
De piloot en zijn dashboard
Laten we de stuurinformatie van een teamchef van de politie eens vergelijken met het dashboard van de piloot van een vliegtuig1. Ieder systeem met een functie of bedoeling heeft feedback nodig. Daartoe meet je dingen, zodat je als ‘gebruiker’ kunt sturen. Goede metingen zijn afgeleid van de bedoeling van het systeem. In het geval van het vliegtuig is de bedoeling ‘passagiers of vracht veilig naar een bestemming brengen’. Goede metingen, in een overzichtelijk format, stellen de piloot in staat om te begrijpen hoe zijn toestel presteert en om te signaleren wat er gedaan moet worden om zijn passagiers of vracht veilig af te leveren. Daarvoor heeft hij een dashboard in de cockpit met verschillende metertjes die hem laten zien hoe snel het vliegtuig gaat, in welke richting, de oliedruk, de hoeveelheid brandstof enz. Het toont de piloot de informatie die hij nodig heeft om te kunnen bijsturen of ingrijpen.
Figuur 1 Een vergelijking tussen twee getallen geeft geen informatie; de ene week is beter dan de andere
Er worden vast ook metingen gedaan naar de bezettingsgraad van het vliegtuig, de kwaliteit van het toestel, het ziekteverzuim van de crew en de winstgevendheid van de vlucht. Maar die cijfers staan niet op zijn dashboard, daar kan een piloot niks mee. Het zijn metingen voor andere sturingsniveaus in de organisatie. Het is ook mogelijk dat de metingen op het dashboard op zich relevant zijn, maar dat ze op een verkeerde manier worden gepresenteerd. Bijvoorbeeld: de brandstofmeter is een groen lampje dat op rood springt als de kerosine op is; de snelheid wordt weergegeven als hoger of lager dan de vorige dag en de oliedruk hoger of lager dan gemiddeld.
De vergelijking tussen piloot en politiechef leert ons twee dingen. Ten eerste dat er niet één set metingen is die bruikbaar is voor alle perspectieven op sturing en op alle niveaus van sturing. En ten tweede, dat je de goede metingen ook verkeerd kunt weergeven, zodat ze hun bruikbaarheid verliezen.
Het dashboard van de teamchef
Als we de vergelijking doortrekken, en de teamchef van een basisteam of recherche zien als de piloot van zijn of haar team, valt mij een aantal zaken op. In het kader van Duurzaam Verbeteren2 heb ik in tientallen teams meegekeken met de teamleiding naar hun dashboard en heb ik hen de vragen gesteld: ‘Hoe goed doet jouw team het?’ en ‘Hoe weet je dat?’, ‘Waar stuur je op?’. De antwoorden daarop vat ik puntsgewijs samen.
• Het dashboard van een teamchef (de ‘Veiligheidsmonitor’) verschijnt maar eens per kwartaal
• Er staan geen visuele meters op maar tekst regels met cijfers en een beoordeling: groen (= goed) of rood (= niet goed)
• De monitor bestaat uit 46 tekstregels met daarachter 7 kolommen informatie, in totaal dus 322 metertjes. Te veel om op te kunnen sturen
• Dat wat gemeten wordt, heeft alleen betrekking op de opsporing en enkele personeelstaken. Er wordt niets gemeten over hulpvragen, preventie, doorverwijzingen, adviezen en bemiddeling, terwijl dit een groot deel van de klantvraag van een basisteam betreft
• Er wordt alleen gemeten in activiteiten (= aantal handelingen) en normtijden binnen deelprocessen. Wat niet gemeten wordt, zijn de effecten van die activiteiten voor de burger en de totale doorlooptijd van een aangifte of hulpvraag van een burger
• Metingen worden gepresenteerd als vergelijking tussen twee getallen: deze periode in vergelijking met een vorige periode of een target. De vergelijking wordt beoordeeld met een rood (= slechter dan) of groen (= beter dan) bolletje.
• De targets zijn gebaseerd op ervaringscijfers uit het verleden, maar soms ook volstrekt arbitrair. Een voorbeeld: een team doet het goed als het percentage aangiften ten opzichte van het aantal incidenten huiselijk geweld tenminste 30 procent is. Veel targets bevatten perverse prikkels, die waarneembaar zijn in het gedrag van medewerkers (bijvoorbeeld het wijzigen van maatschappelijke codes om de target voor een bepaald type misdrijven te halen) en leidinggevenden (“Als mijn cijfers maar in het groen staan”)
• De huidige presentatievorm (de vergelijking tussen twee cijfers) geeft geen zicht op de normale variatie in de cijfers over langere termijn. Hierdoor wordt onnodig aandacht gegeven aan ‘ruis in het systeem’. Een capability chart3 doet dat wel.
• Het huidige dashboard van de teamchef is alleen een achteruitkijkspiegel en laat geen trendbreuken of prognose voor de toekomst zien. Een capability chart kan dat wel.
• De huidige presentatievorm in taal en cijfers is niet bruikbaar voor een gesprek in een team. Er zit ook geen prikkel in tot zelfbeoordeling of verandering.
Figuur 2 Deze grafiek toont het aantal dossiers dat per week aan het OM wordt ingezonden. Het aantal dossier varieert per week, maar over een periode van 52 weken is er geen sprake van verbetering of verslechtering. De grafiek toont de normale variatie in het presteren van dit proces. Iedere positieve of negatieve beoordeling van en aandacht voor scores die afwijken van het gemiddelde is verspilde moeite en tijd.
Figuur 3 Deze grafiek laat zien hoe het aantal balieaangiftes in een team zich ontwikkelt over een periode van bijna twee jaar (93 weken). Door een andere werkwijze daalt het aantal aangiftes met 33 procent.
Conclusies
Het dashboard van een teamchef is complex en onvolledig, biedt veel voor hen niet-relevante informatie en wordt gepresenteerd in een format dat zich niet leent voor sturing. Gesprekken met tientallen teamchefs laten zien dat zij weinig waarde hechten aan de huidige metingen en rapportages. Ze gebruiken ze nauwelijks, meestal alleen als de sector- of eenheidsleiding daarom vraagt. Ze sturen zelf op gevoel en ad hoc signalen. Door de huidige en vroegere sturing is er een allergie ontstaan voor cijfers.
De huidige manier van meten en rapporteren geeft de hogere niveaus van leiding de illusie dat ze een goed beeld van de werkelijkheid hebben. De werkelijkheid van het werk in de teams wijkt echter op veel punten af van de papieren werkelijkheid. Voor medewerkers van de teams Control is de boodschap dat zij met goede bedoelingen iets leveren dat niet voldoet aan de behoefte. Hoe kan dit? Werken zij op basis van gewoonte of opdracht, op basis van vraag of aanbod?
Hoe kan het anders en beter? Welke metingen zijn dan wel nuttig voor u als teamchef, als rechercheur of agent? Welke metertjes moeten er in de cockpit op het dashboard staan, die sturing kunnen geven aan het werk? Metertjes die slaan op het werk en de bedoeling van het team. Die metingen kunnen het best samen met teamchefs en andere politiemedewerkers ontwikkeld worden. Binnen ‘Duurzaam Verbeteren’ werkt een aantal teams aan experimenten rond metingen. Een eerste brainstorm met een aantal teamchefs levert onderwerpen op die zij op hun gedroomde dashboard zouden willen zien:
• Werkvoorraad
• Doorlooptijden van begin tot eind
• Hoeveelheid herstelwerk
• Eigenaarschap
• Effect van het politieoptreden voor de burger
• Herhaald politiecontact
• Beoordeling van de eigen effectiviteit
Ideeën over dit gedroomde dashboard? Zet ze op papier en stuur ze op. Wellicht kunnen we ze al gebruiken in een experiment en als stof voor een vervolgartikel.
chretien.felser@politie academie.nl
Gebruikte literatuur
Kirby, S. (2013) Effective Policing, Implementation in Theory and Practice (Palgrave Macmillan)
Seddon, J. (2008) Systems Thinking in the Public Sector (Triarchy Press)
Guilfoyle, S. (2013) Intelligent Policing (Triarchy Press)
Coret, M. e.a. (2014) Weten hoe het werk werkt (Vakmedianet)
Wheeler, D.J. (2000) Understanding Variation: The Key to Managing Chaos (SPC Press)
Poel, S. van de: Leiderschap op elk niveau (YouTube)
Geef een reactie