Interview | “Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze”

0

Het terugdringen van ziekteverzuim is vooral een kwestie tussen medewerkers en leidinggevenden, vindt programmamanager Peter Verschuur. Alleen een plan van aanpak volstaat daarbij niet, vertelt hij aan Barbara van Caem en Jaco van Hoorn. “Op de werkvloer moet het gebeuren.”

Waarom werd jij in 2018 door de korpsleiding gevraagd als programmamanager verzuimaanpak?
“Met dit dossier ben ik eerder in de eenheden bezig geweest, onder andere als districtchef in Tilburg. Toen ik daar in 2008 startte, was het verzuim bijna 10 procent en het is nu 3,8 procent. Ook in de functie daarvoor, als districtchef in Den Bosch, was het verzuim bij mijn afscheid onder 5 procent. De bedrijfsarts daar heeft mij geleerd dat ziek zijn iemand overkomt maar dat verzuim veelal een keuze is. Ik geloof daarin.
Als je een draak van een baas hebt, heel saai werk of collega’s die je pesten dan kies je er toch sneller voor een dagje thuisblijven. Dat gebeurde in Tilburg aan het begin ook en niemand maakte zich daar kennelijk druk over. Men had het wel altijd over de 25 vacatures die er toen waren, maar over verzuim werd niet gesproken. Na een paar maanden hebben we in het district-managementteam afgesproken dat we niet meer zeuren over de 25 vacatures, maar ons druk maken over hoe we de ruim 500 collega’s die er wel zijn inzetten om het buiten veiliger te maken.
Dat geeft veel meer energie! We zaten in een periode met veel geweld en overvallen, de focus werd daarop gericht. Met de burgemeester van Tilburg namen we ons voor te werken aan een lagere positie in de Top 10 van onveiligste gemeenten. We spraken daarnaast ook af dat het verzuim moest dalen naar 5 procent.”

Wat heb je feitelijk gedaan om het verzuim terug te dringen?
“Het begon met urgentiebesef. Ik heb de bedrijfsarts uit Den Bosch uitgenodigd en hem in het district-managementteam laten vertellen hoe je verzuim kunt aanpakken. Ik sprak elke maand met de bedrijfsarts. Ik hoorde waar het goed ging en waar niet. Ik voerde ook elke maand gesprekken met de teamchefs. Verzuim stond daarbij hoog op de agenda. Teamchefs en operationeel experts die goed in hun rol zaten, bespraken met de zieke collega de achterliggende problematiek en zochten gezamenlijk naar oplossingen. Niet een keer maar zo vaak als nodig was, Bij herhaaldelijk verzuim, meer dan vijf keer in een jaar, moesten collegae bij mij op gesprek. Uit onderzoek blijkt dat 50 procent van de frequente verzuimers een verhoogd risico heeft om binnen 4 jaar langdurige verzuimer te worden. Dat vraagt dus veel alertheid.
Zo sprak ik een keer met een collega met de ziekte van Crohn. We kwamen uit op maatwerk, waaronder ontheffing van de nachtdienst. Hij heeft nooit meer verzuimd. Een andere collega die zich vaak ziekmeldde zat volgens zijn teamchef in de verkeerde film. Hij had eigenlijk barbier willen worden, maar dat kon hij niet realiseren vanwege de kosten van de opleiding en de onregelmatige diensten. We hebben met hem de afspraak gemaakt dat de politie de opleiding zou betalen mits hij daarna binnen een jaar elders aan de slag ging. Zo niet, dan zou hij de opleiding moeten terugbetalen.
Het gaat erom met mensen in gesprek te gaan en boven water te krijgen wat er echt speelt en daar een oplossing voor te bedenken. Het gesprek voeren, doorvragen en afspraken maken over het verzuim en zo ander gedrag bewerkstelligen. Ik heb als districtschef de bedrijfsarts bevraagd op hoe leidinggevenden in mijn district dit deden. Ik heb trainingen laten verzorgen omdat veel leidinggevenden het moeilijk vonden. Elke maand maakte en verspreidde ik een verzuimoverzicht waarin elk basisteam geplot was. Zo werd het verzuim ook inzichtelijk onder elkaar.
Bij veel frequent verzuim moet de leidinggevende dus actie ondernemen. Maar de grootste winst zit in het terugdringen van het langdurige verzuim. Uit onze cijfers blijkt dat 0,7 procent kort verzuim is, 0,8 procent middellang verzuim tot maximaal 6 weken is en dat de rest (5,3 procent) langdurig verzuim is. Hoe langer iemand thuis zit hoe moeilijker het wordt om hem of haar terug te halen. Vooral lang verzuim moet worden teruggedrongen om het verzuimpercentage te laten zakken. We hebben daarom ook alle langdurig verzuimdossiers met de betrokken teamchef, de bedrijfsarts en arbeidsdeskundige doorgesproken en gekeken naar mogelijkheden. Vervolgens gingen de teamchefs in gesprek met de betrokken collegae.
Daarnaast ben ik ook zelf regelmatig op ziekenbezoek gegaan bij langdurig zieke collega’s. De meesten waren in aanvang best gespannen, maar door een open en eerlijk gesprek is dat na tien minuten meestal wel over en spraken we ook over eventuele mogelijkheden en oplossingen voor de ervaren problemen. Dan help je ze over de drempel om terug te komen. Soms was daarbij een creatieve oplossing nodig. Binnen een district en ook daarbuiten help je elkaar met moeilijke gevallen. Waar de daling stagneert, blijken dit soort gesprekken vaak niet of niet goed gevoerd te worden.”

Wat kom je zoal tegen?
“Van alles, zoals mensen die ruzie hebben met hun baas of thuis in de problemen zitten en zich dan ziekmelden. Zo was er in mijn district een collega die ging scheiden en zich vanwege de spanning had ziekgemeld. Na een goed gesprek en de nodige afspraken, hoe we de problemen zouden kunnen helpen verlichten, ging de collega weer aan het werk. Als bijvoorbeeld je kind ziek is en je hebt geen opvang, is de oplossing niet om je ziek te melden. Natuurlijk moet iemand gelegenheid krijgen om een oplossing te vinden, maar dan overleg je als medewerker en chef hoe je dit kunt oplossen. Je kunt denken aan verlof, later beginnen etc. Ik ben voor eigen regie, waarin een organisatie zelf verantwoordelijkheid neemt om verzuim aan te pakken. Verzuim is veelal een keuze en dus gedrag en dat kun je beïnvloeden. Als bijvoorbeeld iemand een gebroken been heeft, staat er 6 weken voor het medische herstel. Daar gaat de dokter over. Dat wil echter niet zeggen dat je daarom ook 6 weken moet verzuimen.
Vroeger kenden we het medische model, dan was het oordeel van de bedrijfsarts beslissend. Daarna kwam het belastbaarheidsmodel. Daarin ging het over de vraag wat je nog wel zou kunnen, ondanks je medische beperking. Nu kennen we het gedragsmodel. De bedrijfsarts adviseert, maar chef en medewerker bespreken of er wel of niet moet worden verzuimd en wat nodig is om eventueel aangepast werk te doen. Als je vervoer regelt of het werk aanpast bijvoorbeeld, kan iemand vaak al weer heel snel aan de slag.”

Wat zijn de standaard mythes over ziekteverzuim?
“Sommige collega’s vonden dat ze recht hadden om te verzuimen, maar toen ik met hen het BARP er nog eens op nakeek, kon ik dat nergens vinden. Ik las wel allerlei verplichtingen voor iemand die verzuimde. De deal met onze collega’s is dat zij salaris krijgen en dat daar arbeid tegenover staat. Iemand die vaak verzuimd, verbreekt eigenlijk het contract. Soms is het nodig om dat uit nog eens uit te leggen en dat geeft een andere wending aan het gesprek. Er is geen sprake van een recht om te verzuimen. Als iemand ziek is en niet in staat is om werk te verrichten, meldt hij dit bij zijn chef en die kan verzuimverlof toekennen. Het verbaast mij hoe vaak leidinggevenden de oorzaken van de verzuimproblematiek buiten zichzelf leggen. Ik hoor bijvoorbeeld vaak: we hebben hier heel veel collega’s met PTSS. Of: de ondersteuning van HRM is in onze eenheid onvoldoende. En ook: we kunnen nergens op terugvallen. Of: we kunnen geen goede re-integratieplaatsen vinden. Ondanks die belemmeringen zal je toch echt zelf aan de slag moeten als leidinggevende. Het terugdringen van verzuim zal in gesprekken tussen leidinggevende en medewerker moeten worden gerealiseerd.
Vaak vragen leidinggevenden of ik wel besef hoeveel tijd het kost en wat ze allemaal moeten doen terwijl ze zijn ingehuurd voor de operatie. Dat begrijp ik heel goed. Maar hoe beter zij voor hun mensen zorgen, hoe beter die hun werk kunnen doen. Een teamchef is van 10 procent naar 2 procent verzuim gegaan door er heel veel energie in te steken. Ze heeft nu nog nauwelijks zieken en voor die enkele resterende heeft ze alle tijd. Ja, achterstallig onderhoud vergt veel werk maar daarna heb je er profijt van.
Wie ik overigens het meest mis in de verzuimaanpak, zijn de sectorhoofden. Veel sectorhoofden hebben verzuim niet op of nauwelijks op hun agenda staan. Ze zien het als een taak van de teamchefs, ze willen zich er niet mee bemoeien en nemen, wat mij betreft, zo hun verantwoordelijkheid onvoldoende.”

Wat is de relatie met leiderschap?
“Dit gaat alleen maar over leiderschap.”

Heb je een advies aan de eenheidsleidingen?
“Ik zou ze adviseren om de laag van sectorhoofden waar nodig in beweging te brengen. Verzuim raakt ook andere thema’s. Er zijn allerlei oorzaken van verzuim te bedenken, zoals capaciteitsproblemen, sfeer, gedoe en gebrek aan loopbaanontwikkeling. Veel teamchefs hebben niet de tijd of het gevoel om helder te krijgen waar het echt aan ligt in hun team. Ook daarin kunnen sectorhoofden helpen. Zet eerst de cijfers op een rij zoals het ziekteverzuim, maar ook wat we weten uit de medewerkerstevredenheidsmonitor. Ga het gesprek aan met onder andere de arbeidsdeskundige, de bedrijfsarts, de teamchef VIK en de capaciteitsmanager. Bespreek de cultuur, het verzuim, de capaciteit en de sfeer. We gaan nu een pilot draaien in een team en een district en gaan dan met de teamleiding en districtsleiding in gesprek over onze diagnose. In de Eenheid Limburg heeft het VGW-team (Veilig en Gezond Werken, red.) onlangs al een dergelijke diagnose tot op teamniveau gemaakt voor de eenheidsleiding. Ik ken echter ook een sectorhoofd die de Top 3 langdurige verzuimers zelf behandelt. Gesprekken voert, oplossingen bedenkt, soms via vaststellingsovereenkomsten afscheid neemt. Zelf nam ik ook soms dossiers over die ‘vast’ zaten. Zulke initiatieven geven een goed voorbeeld naar de teamchefs. Erover spreken én ook zelf de handen uit de mouwen steken.”

Hoe werk jij nu als landelijk programmamanager?
“Ik kreeg allerlei tips om een programma-bureau op te zetten. Ik voorzag echter dat ik vervolgens bezig zou zijn om zo’n bureau aan te sturen en daarmee alleen verandert er nog helemaal niks. Daar heb ik dan ook niet voor gekozen. Ik bedacht: ik moet het land in en dit verhaal vertellen. Ik heb het inmiddels wel 60 keer verteld, in EMO’s (eenheidsleiding-overleggen), DMT’s (district-managementteams) of waar dan ook. Ik zeg dan meestal dat ik niets heb kunnen bedenken waarom het in Groningen of Limburg anders zou zijn dan in Tilburg. Sommigen vragen daarna om hulp. Als iemand mijn ondersteuning vraagt, dan help ik. Zo niet, ook goed. Het blijft tenslotte het probleem van de betreffende leidinggevende. Ik heb ervoor gekozen om geen eenheidsworst uit te rollen, maar iedere eenheid zijn eigen pad te laten lopen. Iedere eenheid kent een geheel of gedeeltelijk vrijgestelde kartrekker en met deze collega’s proberen we de verzuimaanpak in de eenheden te ondersteunen. We komen met deze groep maandelijks bij elkaar om nieuwe ideeën op te doen en vooral om van elkaar te leren. Het gaat al wel wat beter, steeds meer teamchefs en operationeel experts pakken hun verantwoordelijkheid op een goeie manier op. Goed om te zien. Er worden trainingen voor leidinggevenden verzorgd en het verzuim is inmiddels licht gedaald. We zijn er echter nog lang niet.”

Rode draad is steeds: in gesprek gaan?
“Ga met mensen in gesprek, kom er samen uit. Probeer je in te leven in de ander en in wat die verwacht van zijn chef. Ga ook niet zitten zalven of zaken met mantel der liefde bedekken, wees niet te voorzichtig, maar wees eerlijk en recht door zee en ga oprecht betrokken het gesprek aan. Mijn ervaring is, dat mensen mij dan alles vertellen.”

Weet je nog wanneer in je carrière dit uitgangspunt is ontstaan?
“Voordat ik in Den Bosch districtschef werd, raakte ik betrokken bij de Graafse rellen. Zaterdag 16 december 2000 schoot een politie man een harde kern supporter van FC Den Bosch dood. Aanleiding was dat deze supporter ruzie had met zijn buurman en zwaaide met een mes toen de politie hem wilde aanhouden. Wat daarna volgde waren drie dagen stevige rellen in Den Bosch. De collegae waren echt geschrokken en ontdaan van het geweld. We hebben open haard-sessies georganiseerd met de korpsleiding en de meest betrokken collegae om hen te laten vertellen over wat hen was overkomen, wat ging er niet goed en wat zou anders moeten. Concrete voorstellen hebben we ook direct opgepakt. Dat gaf rust. Er zijn collegae gewond geraakt, maar deze waren gelukkig snel weer terug. Vrijwel alle problemen zijn te hanteren door met elkaar in gesprek te gaan en bereid te zijn samen naar oplossingen te zoeken.”

Terug naar je huidige functie, nog een keer de kern van jouw verzuimboodschap?
“Dat je niet om verzuim heen gaat, maar dat je het oppakt en aanpakt, dat je in gesprek gaat met betrokkenen en het probleem tracht op te lossen. Ga na wat er echt aan de hand is en wat je er samen aan gaat doen. Pijn in je rug? Erg vervelend voor je, zeker. Maar wat maakt nu eigenlijk dat je verzuimt?”

Reageer